EBA Standards: Säule-3-Offenlegungen zu ESG-Risiken. Die technischen Standards zielen darauf ab, sicherzustellen, dass Stakeholder über die ESG-Engagements, -Risiken und -Strategien der Institute gut informiert sind und fundierte Entscheidungen treffen und Marktdisziplin ausüben können. Die Standards schlagen vergleichbare Offenlegungen und KPIs vor, darunter eine Green Asset Ratio (GAR) und eine Banking Book Taxonomy Alignment Ratio (BTAR), um zu zeigen, wie Institute Nachhaltigkeitsaspekte in ihr Risikomanagement, ihre Geschäftsmodelle und ihre Strategie einbetten ihren Weg zu den Zielen des Pariser Abkommens.
EBA Standards veröffentlicht: Säule-3-Offenlegungen zu ESG-Risiken
Bei der Entwicklung dieses Rahmenwerks hat die EBA auf den Empfehlungen bestehender Initiativen aufgebaut, wie denen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) des Financial Stability Board (FSB). Die EBA ist über diese Empfehlungen hinausgegangen, indem sie verbindliche granulare Vorlagen definiert hat , Tabellen und Anleitungen, um eine verbesserte Einheitlichkeit, Vergleichbarkeit und Aussagekraft der Offenlegungen der Institute zu gewährleisten.
Die Europäische Bankenaufsichtsbehörde (EBA) hat nun ihren endgültigen Entwurf technischer Durchführungsstandards (ITS) zu Säule-3-Offenlegungen zu Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken (ESG) veröffentlicht. Der endgültige ITS-Entwurf legte vergleichbare Offenlegungen vor, um zu zeigen,
wie der Klimawandel andere Risiken in den Bilanzen von Instituten verschärfen kann,
wie Institute diese Risiken mindern, und
ihre Quoten, einschließlich des GAR.
Die Offenlegung von Informationen zu ESG-Risiken ist ein wichtiges Instrument zur Förderung der Marktdisziplin und ermöglicht es den Interessengruppen, die ESG-bezogenen Risiken und die nachhaltige Finanzstrategie der Banken zu bewerten. Das ESG-Säule-3-Paket der EBA wird dazu beitragen, die Mängel der aktuellen ESG-Offenlegungen von Instituten auf EU-Ebene zu beheben, indem verbindliche und konsistente Offenlegungsanforderungen festgelegt werden, einschließlich detaillierter Vorlagen, Tabellen und zugehöriger Anweisungen. Es wird auch dazu beitragen, Best Practices auf internationaler Ebene zu etablieren.
Im Einklang mit den Anforderungen der Capital Requirements Regulation (CRR) enthält der ITS-Entwurf vergleichbare quantitative Offenlegungen zu klimawandelbedingten Übergangs- und physischen Risiken. Es werden auch Informationen zu Engagements in Bezug auf kohlenstoffbezogene Vermögenswerte und Vermögenswerte, die chronischem und akutem Klima ausgesetzt sind, gefordert.
Sie enthalten auch quantitative Offenlegungen zu Minderungsmaßnahmen der Institute, die ihre Gegenparteien beim Übergang zu einer CO2-neutralen Wirtschaft und bei der Anpassung an den Klimawandel unterstützen.
Darüber hinaus enthalten sie KPIs zu den Aktivitäten zur Finanzierung von Vermögenswerten von Instituten, die gemäß der EU-Taxonomie (GAR und BTAR) ökologisch nachhaltig sind, wie z. B. diejenigen, die mit dem europäischen Green Deal und den Zielen des Pariser Abkommens übereinstimmen.
Schließlich liefert der endgültige ITS-Entwurf qualitative Informationen darüber, wie Institute ESG-Überlegungen in ihre Governance, ihr Geschäftsmodell, ihre Strategie und ihren Risikomanagementrahmen einbetten.
Die EBA hat Maßnahmen zur Verhältnismäßigkeit integriert, die den Instituten die Offenlegung erleichtern sollen, darunter Übergangsfristen und die Verwendung von Schätzungen.
Bei der Entwicklung dieser ITS verfolgt die EBA einen sequenziellen Ansatz, wobei sie sich angesichts der Dringlichkeit des Themas zunächst auf klimabezogene Risiken konzentriert, im Einklang mit den Entwicklungen auf EU- und internationaler Ebene und unter Berücksichtigung der Daten- und methodischen Herausforderungen, denen sich die Institute in dieser Phase gegenübersehen.
Aus diesen Gründen decken die Reports nur quantitative Informationen über klimabezogene Risiken ab, einschließlich Übergangs- und physische Risiken, die Offenlegung einer Green Asset Ratio (GAR) für Forderungen gegenüber Gegenparteien, die Offenlegungspflichten gemäß der Richtlinie 2014/95/EU (Non-Financial Reporting Directive – NFRD) unterliegen, einer „Banking Book Taxonomy Alignment Ratio“ (BTAR) für an der EU-Taxonomie ausgerichtete Tätigkeiten, die auch Engagements gegenüber Gegenparteien einschließt, die nicht der Offenlegungspflicht nach der NFRD unterliegen, und für andere Maßnahmen zur Risikominderung sowie qualitative Angaben zum breiteren Spektrum der ökologischen, sozialen und Governance-Risiken.
Das ITS wird zu einem späteren Zeitpunkt erweitert werden, um den Umfang der quantitativen Angaben zu vergrößern.
Richtlinie über die nichtfinanzielle Berichterstattung – NFRD: Überprüfung der Richtlinie 2014/95/EU
Die NFRD legt die Regeln für die Offenlegung von nichtfinanziellen und Diversitätsinformationen durch große Unternehmen fest, einschließlich Informationen zu Umwelt, Gesellschaft und Unternehmensführung. Die Kommission veröffentlichte 2017 ihre nicht bindenden Leitlinien zur nichtfinanziellen Berichterstattung.
Im Jahr 2019 veröffentlichte die Kommission eine Ergänzung zu den Leitlinien für die Berichterstattung über klimabezogene Informationen mit einem Anhang für Institutionen, in dem Offenlegungen und KPIs zum Klimawandel vorgeschlagen werden. Darüber hinaus leitete die Kommission eine öffentliche Konsultation zur Überarbeitung der NFRD ein und forderte von den Unternehmen mehr und bessere Informationen über ihre sozialen und ökologischen Leistungen und Auswirkungen.
Die EBA reagierte auf die NFRD-Konsultation und vermittelte die folgenden Kernaussagen:
die Notwendigkeit, den Anwendungsbereich der NFRD zu erweitern, damit mehr Unternehmen aufgefordert werden, ESG-Informationen offenzulegen, und die Institute Zugang zu relevanten Daten von den Gegenparteien erhalten können; und
die Notwendigkeit obligatorischer und standardisierter Offenlegungen, die zur qualitativen Vergleichbarkeit der Informationen beitragen sollten.
Im Anschluss an diese Konsultation nahm die Kommission im April 2021 einen Vorschlag für eine Richtlinie über die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen (CSRD) an, die die bestehenden Berichterstattungsanforderungen der NFRD ändern und den Anwendungsbereich auf alle großen Unternehmen und alle an geregelten Märkten notierten Unternehmen (mit Ausnahme börsennotierter Kleinstunternehmen) ausweiten würde.
Die EBA verfolgt bei der Entwicklung des P3 ESG ITS einen sequenziellen Ansatz, der mit dem sequenziellen Ansatz übereinstimmt, der bei der Entwicklung der Taxonomie-Verordnung und anderer relevanter Initiativen zu ESG auf EU-Ebene verfolgt wird:
Die EBA nimmt in den ITS KPIs und quantitative Informationen zu klimawandelbedingten Risiken, einschließlich Übergangsrisiken und physischen Risiken, sowie zu risikomindernden Maßnahmen und qualitative Angaben zu Klimawandel und anderen Umweltrisiken sowie zu sozialen und Governance-Risiken auf. Dies steht im Einklang mit den Fristen, die die Kommission für die Taxonomie geplant hat, die bis Ende 2020 nur die Screening-Kriterien in Bezug auf die Umweltziele der Eindämmung des Klimawandels und der Anpassung an den Klimawandel abdeckt.
Der endgültige Entwurf der P3-ESG-Taxonomie enthält insbesondere Tabellen und Anweisungen für die Offenlegung qualitativer Informationen über die Strategie der Institute sowie über ihren Governance- und Risikomanagementrahmen in Bezug auf ESG-Risiken.
Sie enthalten auch Vorlagen und Anweisungen zu quantitativen Informationen über Vermögenswerte und Engagements, die aufgrund des Sektors oder der geografischen Lage der Engagements, der Energieleistung der Sicherheiten oder der Kohlenstoffintensität der Gegenpartei mit erhöhten Übergangsrisiken und physischen Risiken des Klimawandels konfrontiert sein können.
Darüber hinaus enthalten die EBA P3 ESG ITS Offenlegungsvorlagen, die sich auf das in der Taxonomie-Verordnung vorgesehene Klassifizierungssystem stützen und Informationen über den Grad der Ausrichtung der Tätigkeiten der Institute an der Taxonomie liefern. Diese Vorlagen enthalten Informationen über die Green Asset Ratio (GAR) und zusätzliche und separate Informationen über eine Banking Book Taxonomy Alignment Ratio (BTAR). Diese KPIs geben Auskunft darüber, welche Teile der Engagements der Institute zu den Zielen des Klimaschutzes und der Anpassung an den Klimawandel beitragen oder diese ermöglichen und helfen, klimawandelbedingte Risiken zu mindern.
Schließlich bieten sie auch eine Vorlage für die Offenlegung von Informationen über andere von den Instituten ergriffene Maßnahmen zur Abschwächung des Klimawandels, einschließlich Maßnahmen zur Unterstützung ihrer Gegenparteien im Anpassungs- und Übergangsprozess, die jedoch nicht die Kriterien der Taxonomie erfüllen.
Compliance Services: Sicherheit für Ihr Unternehmen. Compliance Services sind ein wesentlicher Bestandteil jedes Unternehmens. Sie sorgen dafür, dass Ihr Unternehmen die geltenden Gesetze und Vorschriften einhält. Dies schützt Ihr Unternehmen vor potenziellen Haftungsrisiken und ermöglicht es Ihnen, sich auf Ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Compliance Services umfassen in der Regel eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu überwachen und sicherzustellen. Dazu gehören unter anderem die Durchführung von Hintergrundüberprüfungen, das Überwachen von Kontrollen und Verfahren sowie die Beratung bei der Umsetzung von Compliance-Programmen.
Die Wahl der richtigen Compliance Services ist entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens. Es ist wichtig, dass Sie einen Anbieter wählen, der über umfangreiche Erfahrung in Ihrer Branche verfügt. Zudem sollten Sie sicherstellen, dass der Anbieter über die erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen verfügt, um Ihnen eine effektive Lösung zu bieten.
1. Compliance Services: Sicherheit für Ihr Unternehmen
Die Einhaltung von Compliance-Standards ist jedoch keine Aufgabe, die man leichtfertig angehen sollte. Es gibt eine Vielzahl von Compliance-Standards, die ein Unternehmen beachten muss, um sicherzustellen, dass es seinen Verpflichtungen nachkommt. Daher ist es wichtig, sich an einen erfahrenen Compliance-Service-Anbieter zu wenden, der Ihnen bei der Einhaltung der geltenden Compliance-Standards behilflich sein kann. Ein erfahrener Compliance-Service-Anbieter kann Ihnen helfen, sicherzustellen, dass Sie alle erforderlichen Schritte unternehmen, um Ihre Kundendaten und Mitarbeiterdaten zu schützen.
Er kann Ihnen auch bei der Überwachung Ihrer Systeme und Prozesse behilflich sein und sicherstellen, dass alles reibungslos funktioniert. Darüber hinaus kann ein erfahrener Compliance-Service-Anbieter Ihnen auch bei der Durchsetzung von Compliance-Richtlinien behilflich sein und sicherstellen, dass Sie alle erforderlichen Schritte unternehmen, um Ihre Kundendaten und Mitarbeiterdaten zu schützen.
2. Wie können wir Ihnen helfen?
Wir sind ein erfahrener Compliance-Service-Anbieter und können Ihnen bei der Durchsetzung von Compliance-Richtlinien helfen. Wir können Ihnen auch bei der Überwachung Ihrer Systeme und Prozesse behilflich sein und sicherstellen, dass alles reibungslos funktioniert. Wenn Sie auf der Suche nach einem erfahrenen Compliance-Service-Anbieter sind, sollten Sie sich an uns wenden. Wir stehen Ihnen gerne zur Verfügung und helfen Ihnen bei der Weiterentwicklung Ihres Compliance Management Systems.
3. Unsere Leistungen im Überblick
Wir bieten Ihnen ein komplettes Compliance-Management-System, das auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Dazu gehören unter anderem:
– Ein integriertes System zur Erfassung und Überwachung von Compliance-Daten
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4. Warum Sie sich für uns entscheiden sollten
Wir sind ein erfahrenes und kompetentes Team und haben uns auf die Entwicklung von Compliance Management Systemen spezialisiert. Wir verbessern unsere Leistungen ständig und bietem Ihnen den bestmöglichen Service an. Wenn Sie Interesse an unseren Leistungen haben, kontaktieren Sie uns noch heute und vereinbaren Sie einen Termin für ein kostenloses Beratungsgespräch.
Compliance Services sind ein unverzichtbarer Bestandteil eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Als externe Dienstleister sorgen wir dafür, dass Ihre internen Abläufe den gesetzlichen Rahmenbedingungen entsprechen. So können Sie sich voll und ganz auf Ihr Kerngeschäft konzentrieren. Mit unserem breiten Leistungsspektrum decken wir alle relevanten Bereiche ab und sorgen so für die nötige Sicherheit in Ihrem Unternehmen. Von der Beratung über die Implementierung bis hin zur laufenden Überwachung – wir sind an Ihrer Seite. Kontaktieren Sie uns noch heute und lassen Sie sich von uns beraten – wir freuen uns auf Sie!
5. S+P Compliance Services: Sicherheit für Ihr Unternehmen
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Wir kümmern uns darum, dass Sie sich voll und ganz auf Ihr Business konzentrieren können – S+P Outsourcing: Auslagerung Beauftragte.
6. One stop shopping: Unsere Compliance Dienstleistung ist die Beste für Sie
One stop shopping: Wir bieten Ihnen einen kompletten Auslagerungsservice, der auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. So können Sie sich voll und ganz auf Ihr Tagesgeschäft konzentrieren. Compliance: Unsere erfahrenen Fachleute überwachen permanent die Einhaltung aller relevanten Compliance-Richtlinien. So können Sie sich darauf verlassen, dass Ihr Unternehmen jederzeit auf dem neuesten Stand ist.
Wir sind spezialisiert auf die Bereitstellung von Dienstleistungen im Bereich Finanzunternehmen und Nicht-Finanzunternehmen. Mit S+P Compliance Services erhalten Sie Zugang zu den besten Compliance-Experten der Branche. Wir bieten Ihnen die vom Gesetzgeber geforderten Compliance Funktionen.
Prüfung der Einhaltung von Gesetzen und VorschriftenWir überprüfen regelmäßig Ihre Geschäftstätigkeit, um sicherzustellen, dass Sie alle gesetzlichen Anforderungen erfüllen. Wenn wir ein Problem feststellen, informieren wir Sie sofort und unterstützen Sie bei der Behebung des Problems.
Beratung zu Compliance-Fragen
Wir beraten Sie zu allen Aspekten Ihrer Compliance-Strategie. Wir helfen Ihnen bei der Entwicklung einer Compliance-Policy, die speziell auf Ihr Unternehmen zugeschnitten ist. Wir unterstützen Sie auch bei der Implementierung und Überwachung dieser Richtlinien.
Schulung und Aufklärung der Mitarbeiter
Ein Schlüsselaspekt unserer Dienstleistungen ist die Schulung und Aufklärung Ihrer Mitarbeiter. Wir stellen sicher, dass alle Mitarbeiter über die geltenden Gesetze und Vorschriften informiert sind und wie sie diese in ihrer täglichen Arbeit umsetzen können. Wir bieten auch regelmäßige Schulungen an, damit sich Ihre Mitarbeiter stets über die neuesten Entwicklungen informiert halten.
S+P Compliance Services – wir kümmern uns darum, dass Sie sich voll und ganz auf Ihr Business konzentrieren können. Wir garantieren Ihnen mit unserer Erfahrung und unserem Know-how die vollständige Absicherung.
Die 5 häufigsten Fragen zu Compliance Services: Sicherheit für Ihr Unternehmen
1. Was ist Compliance und wozu dient sie?
Compliance bezieht sich auf die Einhaltung gesetzlicher und regulatorischer Vorgaben. Diese können von Branchen, Ländern oder Organisationen vorgegeben werden. S+P Compliance-Services unterstützen Unternehmen, diese Anforderungen zu erfüllen. Zu den häufigsten gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen gehören Vorschriften für Finanzunternehmen, Datenschutzvorschriften, das Geldwäschegesetz und Anti-korruptionsgesetze.
2. Welche Compliance-Services gibt es?
S+P Compliance-Services sind Dienstleistungen, die Unternehmen bei der Einhaltung von gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen unterstützen. Die wichtigsten Ziele von Compliance-Services sind die Minimierung des Risikos von Strafen, Bußgeldern oder Schadenersatzansprüchen sowie die Steigerung der Unternehmensreputation. S+P Compliance-Services umfassen die Beratung, Schulungen, Überwachung und Reporting.
S+P Compliance Services ermöglicht es Unternehmen, ihren Compliance Officer auszulagern und so Kosten zu sparen. Wir übernehmen die komplette Verantwortung für Ihre Compliance-Aktivitäten und sorgen dafür, dass Sie mit allen gesetzlichen Anforderungen in Einklang bleiben.
4. Wo liegen die Risiken bei der Nichteinhaltung von Compliance-Vorschriften?
Compliance bezeichnet die Einhaltung von gesetzlichen, unternehmensinternen oder branchenspezifischen Vorschriften. Die Zielsetzung von Compliance ist es, Risiken für das Unternehmen zu minimieren und die Reputation des Unternehmens zu schützen. Compliance-Regeln sollen sicherstellen, dass Unternehmen sich an bestimmte Standards halten. Dazu gehören zum Beispiel Vorschriften zur Bekämpfung von Korruption, Geldwäsche oder Betrug. Auch Umweltschutzbestimmungen oder Datenschutzvorschriften können Teil eines Compliance-Programms sein. Die Nichteinhaltung von Compliance-Vorschriften kann für ein Unternehmen erhebliche Folgen haben. Zum einen drohen Bußgelder oder gar Strafen, zum anderen kann es zu Imageschäden und Umsatzeinbußen kommen.
5. Wann macht es Sinn, externe Compliance-Dienstleister in Anspruch zu nehmen?
One stop shopping ist die einfachste und bequemste Methode, um Ihre Compliance Funktionen zu managen. Durch die Auslagerung von Compliance-Aufgaben an einen Dienstleister wie uns, können Sie sich auf das konzentrieren, was Sie am besten können: Ihr Hauptgeschäft. So einfach ist das.
Auslagerungscontrolling: Einführung des neuen ISA Standards 402. Das IDW hat mit den ISA [DE] die International Standards on Auditing (ISA) in die deutsche Sprache übersetzt und um die zu beachtenden nationalen Besonderheiten ergänzt. Die ISA [DE] gelten grundsätzlich einheitlich erstmals für die Prüfung von Abschlüssen für Zeiträume, die am oder nach dem 15. Dezember 2021 beginnen. Bei der Durchführung einer handelsrechtlichen Abschlussprüfung sind nach § 317 Abs. 5 HGB die internationalen Prüfungsstandards anzuwenden, die von der Europäischen Kommission angenommen worden sind. Als international anerkannte Prüfungsstandards gelten die International Standards on Auditing (ISA).
Mit Einführung des ISA Standards ISA [DE] 402 gilt ein neuer Standard für das Auslagerungscontrolling und die Prüfung von Dienstleistungsunternehmen. Ziel des ISA Standards ISA [DE] 402 ist es ein Verständnis von der auslagernden Einheit einschließlich der für die Abschlussprüfung relevanten internen Kontrollen zu erlangen, das ausreicht, um die Risiken wesentlicher falscher Darstellungen zu identifizieren und zu beurteilen, sowie weitere Prüfungshandlungen zu planen und durchzuführen, um diesen Risiken zu begegnen.
Welche Vorteile ergeben sich aus der Einführung der ISA [DE] für das Auslagerungscontrolling?
Die nachfolgende Zusammenstellung behandelt häufig gestellte Fragen, die mit der Einführung und Anwendung der ISA [DE] im Rahmen der neuen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung (GoA) verbunden sind. Mit den ISA [DE] werden einheitlich und klar strukturierte Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung (GoA) zur Verfügung gestellt, die aus Standards mit möglichst kurz formulierten Anforderungen und umfangreichen Anwendungshinweisen sowie jeweils klar erkennbaren nationalen Besonderheiten bestehen.
Es gibt folgende vier Gruppen von Standards, die zusammen die vom IDW festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung (GoA) bilden:
ISA [DE]
Für die Prüfung des Abschlusses relevante IDW Prüfungsstandards
Für die Prüfung des Lageberichts relevante IDW Prüfungsstandard
Anforderungen an die Wirtschaftsprüferpraxis (IDW QS)
Aus Sicht des IDWs ergeben sich folgende Vorteile aus der Einführung der ISA [DE]:
Wegfall des Nebeneinanders von nationalen und internationalen Standards durch unmittelbare Verwendung global anerkannter Standards,
Erhöhung der Einheitlichkeit von Prüfungen,
Stärkung des Vertrauens in die Prüfungsgrundsätze durch eine größere (weltweite) Öffentlichkeit, die in den ISA Due Process eingebunden ist,
Einfacherer Nachweis bei internationalen Mandanten (insb. bei deutschen Tochterunternehmen internationaler Konzerne), dass nach internationalen Standards geprüft wird ,
Verwendung einheitlicher Prüfungshandbücher und Qualitätssicherungsverfahren im internationalen Netzwerk
Wegfall von Doppelarbeiten durch parallele Anwendung von ISA und IDW Prüfungsstandard
Die ISA sind nach einem einheitlichen Format aufgebaut, das folgende Struktur der Standards einhält:
Einleitung (Introduction) samt Anwendungsbereich und erstmaligem Anwendungszeitpunkt,
Ziel des Abschlussprüfers (Objective),
Definitionen (Definitions),
Anforderungen (Requirements),
Anwendungshinweise (Application Material).
Auslagerungscontrolling: Einführung des neuen ISA Standards ISA [DE] 402
ISA [DE] 402 gilt erstmals für die Prüfung von Abschlüssen für Zeiträume, die am oder nach dem 15.12.2021 beginnen. Dieser International Standard on Auditing (ISA [DE]) behandelt die Verantwortlichkeit des Abschlussprüfers des Auslagernden, ausreichende geeignete Prüfungsnachweise in Fällen zu erlangen, in denen eine auslagernde Einheit die Dienstleistungen eines oder mehrerer Dienstleister in Anspruch nimmt.
Ziel ist es ein Verständnis von der auslagernden Einheit einschließlich der für die Abschlussprüfung relevanten internen Kontrollen zu erlangen, das ausreicht, um die Risiken wesentlicher falscher Darstellungen zu identifizieren und zu beurteilen, sowie weitere Prüfungshandlungen zu planen und durchzuführen, um diesen Risiken zu begegnen.
Die Dienstleistungen eines Dienstleisters sind Teil des rechnungslegungsbezogenen Informationssystems einer auslagernden Einheit, einschließlich der damit verbundenen Geschäftsprozesse, wenn sie sich auf einen der folgenden Bereiche auswirken:
die Arten von Geschäftsvorfällen im Betrieb der auslagernden Einheit, die für den Abschluss der auslagernden Einheit bedeutsam sind;
die Verfahren in Form IT-gestützter und manueller Systeme, durch die die Geschäftsvorfälle der auslagernden Einheit ausgelöst, aufgezeichnet, verarbeitet, erforderlichenfalls korrigiert, in das Hauptbuch übertragen und im Abschluss abgebildet werden;
die damit verbundenen Unterlagen des Rechnungswesens in elektronischer oder manueller Form, unterstützende Informationen sowie bestimmte Konten im Abschluss der auslagernden Einheit, die genutzt werden, um die Geschäftsvorfälle der auslagernden Einheit auszulösen, aufzuzeichnen, zu verarbeiten sowie abzubilden; dies umfasst die Korrektur falscher Informationen und die Art und Weise, wie die Informationen in das Hauptbuch übertragen werden;
die Art und Weise, wie das Informationssystem der auslagernden Einheit für den Abschluss bedeutsame Ereignisse und Umstände erfasst, die keine Geschäftsvorfälle sind;
den angewandten Rechnungslegungsprozess zur Aufstellung des Abschlusses der auslagernden Einheit, einschließlich bedeutsamer geschätzter Werte in der Rechnungslegung sowie Abschlussangaben;
Kontrollen im Zusammenhang mit Journalbuchungen einschließlich Nicht-Standard-Journalbuchungen zur Aufzeichnung von nicht wiederkehrenden, ungewöhnlichen Geschäftsvorfällen oder Anpassungen.
Kennst du deine Pflichten als Auslagerungsbeauftragter?
Mit dem Seminar Sachkunde für Auslagerungsbeauftragte: Auslagerungsmanagement 2.0 erlernst du folgende fachliche Skills:
Solide Governance Regelungen als Basis für das Auslagerungsmanagement
Schnittstelle Auslagerungsbeauftragter und Informationssicherheitsbeauftragter
Pre-Outsourcing Analyse nach MaRisk AT 9 und EBA-Leitlinien
Wie gibt man ein Feedback? Das Ziel des Feedbacks ist es, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Leistung zu verbessern. Wir wollen, dass die Mitarbeiter ihre Performance verbessern. Einen wertvollen Beitrag für das Team leisten. Wir wollen, dass unser Unternehmen zu einem Workspace wird, an dem Mitarbeiter offen miteinander kommunizieren können, um sich zu entwickeln und ihre Performance zu verbessern.
In den letzten 20 Jahre haben sich viele Unternehmen um die Schaffung einer motivierenden Feedback-Kultur bemüht. Dabei wurde oftmals vergessen, warum wir das überhaupt tun. Mitarbeitern zu sagen, dass sie das Ziel verfehlen, bringt das Unternehmen nicht nach vorne. Es ist nicht dasselbe wie ihnen zu helfen, das Ziel zu erreichen.
Und was ist mit positivem Feedback, das hervorhebt, was Mitarbeiter gut gemacht haben? Es ist eigentlich nur eine andere Form der Kritik. Durch die Konzentration auf das Positive werden nicht unbedingt die Schwächen angesprochen, die einer besseren Performance im Wege stehen.
#1 Feedback: Wechsel vom Kritiker zum Verbündeten.
Jeder möchte mit einem Verbündeten sprechen. Niemand möchte mit einem Kritiker sprechen. Als Verbündeter zeigst du, dass du dich um den Mitarbeiter kümmerst, ihm vertraust und sich für ihn einsetzet.
Wie kannst du also deutlich machen, dass du ein Verbündeter und kein Kritiker bist? Beachte am Besten die folgenden drei Regeln:
Hab Mitgefühl.
Drück dein Vertrauen aus.
Bitte um Erlaubnis.
Stellen dir vor, ein Kollege hat als Teamleiter Schwierigkeiten und kommt mit einem Teammitglied nicht zurecht. Ein Gespräch mit einem „Verbündeten“ zu beginnen, kann wie folgt ablaufen: „Das klingt wirklich frustrierend. Und ich weiß, dass du damit umgehen kannst. Sollen wir die Teamsituation gemeinsam durchdenken?“
#2 Feedback: Bestimme ein motivierendes Ergebnis.
Wenn du erst einmal „Ja“ gesagt haben, ist die Versuchung groß, wieder auf das Problem – die frustrierende Vergangenheit – einzugehen. Tu das noch nicht.
Konzentriere dich stattdessen auf motivierendes Ergebnis, das du schaffen willst. „Was ist das Ergebnis, das du anstrebst?“ Erlaube deinem Kollegen zu formulieren, was er für sich selbst und für das Unternehmen erreichen will. „Ich würde gerne ein leistungsstarkes Team aufbauen, in dem wir offen kommunizieren, zusammenarbeiten und Ideen schmieden können.“
#3 Feedback: Entdecke versteckte Chancen.
Wenn du dir zusammen mit deinem Kollegen über das gewünschte Ergebnis im Klaren bist, dann kannst du das Problem wieder aufgreifen. Aber versuche es nicht zu „lösen“, sondern frage: „Wie kann uns dieses Problem helfen, das Ergebnis zu erreichen?“
Vielleicht stellst du zusammen mit deinem Kollegen fest, dass der Mitarbeiter, der als „störend“ bezeichnet wird, in Wirklichkeit der einzige im Team ist, die bereit ist, sich auf einen Konflikt einzulassen, um wichtige Themen anzusprechen.
#4 Feedback: Bewerte die Erfolgschancen.
In diesem Schritt leitest du deinen Kollegen an, wie er nun einen Aktionsplan auswählen kann und er sich verpflichtet diesen zu verwirklichen. Fordere deinen Kollegen auf eine Bewertung der Erfolgschancen für seinen Aktionsplan zu treffen: „Auf einer Skala von 1-10, wie zuversichtlich bist du, dass du diesen Plan umsetzen wirst?“
Gekonntes Feedback kann ein Instrument sein, das Menschen hilft, ihre blinden Flecken zu erkennen. So können Wachstumsmöglichkeiten freigesetzt werden.
Während der gesamten beruflichen Laufbahn wird Mitarbeitern beigebracht, sich anzupassen – an den Status quo, an die Meinungen und Verhaltensweisen anderer. Dieser Anpassungsdruck wird umso größer, je höher wir die Karriereleiter erklimmen. Der Preis, den Mitarbeiter und Unternehmen dafür zahlen, ist ein Rückgang des Engagements und der Innovationsrate.
Um erfolgreich zu sein und sich weiterzuentwickeln, müssen Unternehmen ein Gleichgewicht finden zwischen der Einhaltung formeller und informeller Regeln, die für die notwendige Struktur sorgen, und der Freiheit, die den Mitarbeitern hilft, ihre beste Arbeit zu leisten. Kill the stupid Rule ist eine Technik um zu viel Konformität aufzubrechen und Freiräume für Neues zu schaffen.
Warum ist Konformität so weit verbreitet?
Früh im Leben lernen wir, dass es greifbare Vorteile bringt, wenn wir uns an gesellschaftliche Regeln halten. Wenn wir uns anpassen, fühlen wir uns akzeptiert und als Teil der Mehrheit.
Konformität am Arbeitsplatz nimmt viele Formen an: das Verhalten anderer in ähnlichen Rollen nachahmen, angemessene Emotionen zum Ausdruck bringen, angemessene Kleidung tragen, schlechte Entscheidungen eines Teams dulden.
Und allzu oft führt das Nachgeben gegenüber dem Gruppenzwang dazu, dass der Einzelne sich weniger für seine Arbeit interessiert. Das ist verständlich: Konformität steht oft im Widerspruch zu unseren wahren Vorlieben und Überzeugungen.
Wir machen es uns zu bequem mit dem Status quo. In Organisationen spielen Standardpraktiken und die üblichen Denk- und Handlungsweisen eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Leistung im Laufe der Zeit.
Sie können aber auch dazu führen, dass wir nicht weiterkommen, dass unser Engagement nachlässt und unsere Fähigkeit zur Innovation oder zur Erbringung von Spitzenleistungen beeinträchtigt wird.
Diese Konformität kannst du mit einem positiven Feedback aufbrechen. Nütze hierfür als agile Feedback-Technik Kill the stupid Rule.
Genutzt wird diese Methode im Feedback-Prozess, um lähmenden, demotivierenden, umsatzzerstörenden Ballast zu identifizieren und durch einfachere, zeitgemäßere Vorgehensweisen zu ersetzen. Dies hilft uns, unsere Prozesse und Vorgehensweisen zu hinterfragen. Damit schafft man mehr Zeit für kundenzentriertes Arbeiten und mehr Agilität bei der Arbeit.
Kill the stupid rule hilft dir mithilfe von Inputs und Feedbacks deiner Mitarbeiter Barrieren und Hindernisse in Form von Regeln zu identifizieren und wenn möglich diese zu eliminieren. Du lernst, offen und ehrlich Feedback zu geben, Bewährtes zu hinterfragen und zu verbessern.
Wie gibt man ein Feedback? Mit der Strategie Kill the stupid Rule können Führungskräften konstruktive Nonkonformität im Feedback-Prozess fördern.
#1 Gib deinen Mitarbeitern Gelegenheit, sie selbst zu sein
Ermutige deine Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, was sie authentisch macht. Dies kann gleich zu Beginn des Feedback-Prozesses geschehen.
Wie gibt man ein Feedback? Gib deinen Mitarbeitern eine halbe Stunde Zeit, um darüber nachzudenken, was an ihnen einzigartig ist, was sie authentisch macht und wie sie ihr authentisches Wesen bei der Arbeit zum Ausdruck bringen können.
Als Führungskraft kannst du diese Art der Reflexion auch fördern, wenn die Mitarbeiter bereits im Unternehmen sind. Fordere deine Mitarbeiter und deine Führungskräfte auf, darüber nachzudenken, was sie einzigartig und authentisch macht und wie sie ihre Arbeit gestalten können.
Sage deinen Mitarbeitern, welche Aufgabe zu erledigen ist, und nicht, wie sie diese erledigen sollen.
Lass deine Mitarbeiter ihre Probleme selbst lösen. Als Führungskraft kannst du die Authentizität fördern, indem du deinen Mitarbeitern die Entscheidung überläßt, wie sie mit bestimmten Situationen umgehen.
Lass deine Mitarbeiter ihre Aufgaben definieren. Hier hilft dir folgendes Set Up: Mitarbeiter verfassen ihre persönlichen Unternehmensleitbilder, in denen sie zum Ausdruck bringen, wer sie sind, und ihre Ziele für einen bestimmten Zeitraum festlegen. Was möchte ich als Mitarbeiter zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
#2 Ermutige deine Mitarbeiter, ihre besonderen Stärken hervorzuheben
Gib deinen Mitarbeitern die Gelegenheit, ihre Stärken zu erkennen. Das gelingt dir am Besten, wenn du die Jobs auf die Stärken der Mitarbeiter zuschneidest. Mitarbeiter können die Aufgaben so gestalten, dass sie den Stärken der Neuankömmlinge gerecht werden. So wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter dort landen, wo sie am besten hinpassen.
Wie gibt man ein Feedback? Die Stärken der Mitarbeiter zu entdecken, erfordert Zeit und Mühe.
#3 Stelle den Status Quo in Frage
Und so sieht maximale Konformität aus: So haben wie wir es immer gemacht. Mit Kill the stupid Rule förderst du das Engagement und die Innovation deiner Mitarbeiter. Standardverfahren werden konsequent in Frage gestellt.
Frage „Warum?“ und „Was wäre wenn?“. Führungskräfte, die den Status quo im Feedback-Gespräch in Frage stellen, geben den Mitarbeitern einen Grund, sich zu engagieren, und bringen oft neue Ideen ein, die das Unternehmen verjüngen können.
Betone, dass das Unternehmen nicht perfekt ist. Die Betonung, dass wir alle Menschen sind und dass das Unternehmen niemals perfekt sein wird, gibt den Mitarbeitern die Freiheit, sich konstruktiv mit Nichtkonformität auseinanderzusetzen.
#4 Schaffe herausfordernde Erlebnisse
Wenn die Arbeit wenig Abwechslung und Herausforderung bietet, langweilen sich die Arbeitnehmer leicht und fallen in die Routine zurück. Und Mitarbeitern, die ihre Arbeit langweilig finden, fehlt die Motivation, gute und kreative Leistungen zu erbringen. Mit Kill the stupid Rule schaffst du neue Herausforderungen im Feedback-Prozess. Mit positivem Feedback schaffst du einen Rahmen, welche das Engagement deiner Mitarbeiter fördert.
So funktioniert dein Scrum. Scrum zählt zu den bekanntesten agilen Ansätzen. Der Scrum Guide von Sutherland und Schwaber beschreibt das Projektmanagement mit Scrum. Jedes Element von Scrum dient einem bestimmten Zweck, der für den Gesamtwert und die mit Scrum erzielten Ergebnisse wesentlich ist. Der Scrum benötigt einen Scrum Master der ein Projektmanagement-Umfeld fördert, in dem
ein Product Owner die Arbeit für ein komplexes Problem in einen Product Backlog einsortiert;
das Scrum Team innerhalb eines Sprints ein wertvolles Increment erarbeitet;
das Scrum Team und dessen Stakeholder die Ergebnisse überprüfen und für den nächsten Sprint anpassen.
Scrum schafft maximale Flexiblität. Es können verschiedene Prozesse, Techniken und Methoden eingesetzt werden. Mit Scrum können bestehende Praktiken weiterentwickelt werden oder sogar überflüssig werden.
Und so funktioniert dein Scrum in der Praxis. Scrum basiert auf Lessons Learned und Lean Thinking. Lessons Learned bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und Entscheidungen auf der Grundlage neu erlernten Wissens besser getroffen werden können. Lean Thinking fokussiert sich auf das Wesentliche und reduziert die Komplexität.
Scrum sieht keine Projekte vor. Scrum kann mit der Projektbrille so interpretiert werden: Jeder Sprint ist ein in sich abgeschlossenes kleines Projekt. Das Scrum-Team verpflichtet sich, seine Ziele zu erreichen und sich gegenseitig zu unterstützen. Es gibt Anforderungen, eine Planung, das Arbeiten im Sprint, die Begutachtung der Ergebnisse und ein gemeinsames “Lessons-Learned”.
Der primäre Fokus des Scrum Teams liegt auf der Arbeit mit Sprints. Das Scrum-Team und seine Stakeholder werden offen über die Arbeit und die Herausforderungen informiert. Die Mitglieder des Scrum Teams respektieren sich gegenseitig als fähige, unabhängige Projektmitglieder. Die Scrum Team Mitglieder haben den Mut, das Richtige zu tun und an schwierigen Problemen zu arbeiten.
Die erfolgreiche Anwendung von Scrum erfordert von den Mitarbeitern die Beachtung der folgenden 5 Werte: Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut.
Der zentrale Bestandteil von Scrum ist ein kleines Team von Mitarbeitern, dem sog. Scrum Team. Das Scrum Team besteht aus einem Scrum Master, einem Product Owner und einem Developer.
Innerhalb eines Scrum Teams gibt es keine Hierarchien. Ein Scrum Team ist eine geschlossene Einheit von Fachleuten, die sich auf das Produkt‐Ziel fokussieren. Scrum Teams sind interdisziplinär. Die Mitglieder verfügen über alle Fähigkeiten, die erforderlich sind, um in jedem Sprint einen added value zu schaffen. Sie managen sich selbst. Das heißt sie entscheiden intern, wer was wann und wie macht.
Das Scrum Team ist klein. Damit bleibt es agil. Es ist aber auch groß genug, um innerhalb eines Sprints wichtige Arbeiten fertigstellen zu können. Die optimale Größe eines Scrum Teams sind üblicherweise 10 oder weniger Personen.
So funktioniert dein Scrum: Die Praxis zeigt, dass kleinere Teams besser kommunizieren und produktiver sind. Wenn Scrum-Teams zu groß werden, sollten sie in mehrere zusammenhängende Scrum-Teams aufgeteilt werden.
Das Scrum Team ist für alle produktbezogenen Aktivitäten verantwortlich, von der Zusammenarbeit mit den Stakeholdern, Verifikation, Wartung, Betrieb, Experimentieren, Forschung und Entwicklung. Das gesamte Scrum-Team ist dafür verantwortlich, in jedem Sprint ein nützliches Projektergebnis zu erreichen.
#3 Was ist ein Developer im Scrum Team?
Developer sind Mitarbeiter im Scrum Team, die im Sprint ein nutzbares Increment schaffen. Dies erfordert spezifische Fähigkeiten des Developers. Der Developer ist verantwortlich für
einen Plan für den Sprint zu erstellen, das Sprint Backlog;
die Einhaltung der Qualität, also der Definition of Done;
die täglich Anpassung des Plans zur Erreichung des Sprint‐Ziels;
So funktioniert dein Scrum: Rolle des Developers und die Definition of Done
Im Gespräch mit dem Product Owne wählen die Developer Einträge aus dem Product Backlog aus, die in den aktuellen Sprint aufgenommen werden sollen. Das Scrum Team kann diese Einträge während dieses Prozesses verfeinern, was Verständnis und Vertrauen erhöht. Die Auswahl, wie viel innerhalb eines Sprints abgeschlossen werden kann, kann eine Herausforderung darstellen. Je mehr die Developer über ihre bisherige Leistung, ihre zukünftige Kapazität und ihre Definition of Done wissen, desto sicherer werden sie in ihren Sprint‐Vorhersagen sein.
Für jeden ausgewählten Product‐Backlog‐Eintrag planen die Developer die notwendige Arbeit, um ein Increment zu erstellen, das der Definition of Done entspricht. Dies geschieht durch die Zerlegung von Product‐Backlogs in kleinere Arbeitseinheiten mit einer Dauer von einem Tag oder weniger. Wie dies geschieht, liegt im Ermessen des Developers.
#4 Was ist ein Product Owner?
Bestandteil von Scrum ist ein kleines Team von Mitarbeitern. Diese bilden das Scrum Team. Das Scrum Team besteht aus einem Scrum Master, einem Developer und einem Product Owner.
Der Product Owner ist ergebnisverantwortlich für den added value des Produkts, der sich aus der Arbeit des Scrum Teams ergibt. Der Product Owner ist für ein effektives Product Backlog‐Management verantwortlich. Damit dein Scrum in der Praxis funktioniert sind folgende Aufgaben für den Product Owner verbindlich festzulegen:
Entwickeln der Produkt‐Ziele;
Erstellen der Product‐Backlog‐Einträge und deren Kommunikation;
Festlegen der Reihenfolge für die Product‐Backlog‐Einträge;
Sicherstellen, dass das Product Backlog transparent, sichtbar und verstanden ist.
So funktioniert dein Scrum: Product Owner und Product Backlog-Management
Damit der Product Owner Erfolg haben kann, müssen alle Beteiligten seine Entscheidungen im Rahmen des Product Backlog Managements respektieren. Diese Entscheidungen können den Inhalt oder die Reihenfolge des Product Backlogs betreffen. Auch werden die Entscheidungen des Product Owners beim Sprint Review, also der Überprüfung des Increments, sichtbar.
Der Product Owner ist eine Person, kein Gremium. Der Product Owner kann die Anforderungen der Stakeholder im Product Backlog berücksichtigen.
Diejenigen, die das Product Backlog ändern möchten, können dies tun. Sie haben die Möglichkeit ihre Vorschläge direkt an den Product Owner zu adressieren.
#5 Was ist ein Scrum Master?
Der Scrum Master ist verantwortlich für die Effektivität des Scrum Teams. Er versetzt das Scrum Team in die Lage, seine Arbeitsweise zu verbessern. Scrum Master sind echte Führungskräfte. Sie unterstützen das Scrum Team und die Scrum Organisation.
Damit dein Scrum funktioniert sind folgende Schnittstellen zwischen Scrum Master und Scrum Team verbindlich zu regeln:
Coaching der Teammitglieder im Selbstmanagement und in der interdisziplinären Zusammenarbeit;
Unterstützung des Scrum Teams mit mehr Fokussierung bei der Schaffung hochwertiger Increments,
Unterstützung bei der Einhaltung der Definition of Done;
Beseitigung von Hindernissen (impediments) für den Fortschritt des Scrum Teams.
So funktioniert dein Scrum: Scrum Master und Scrum Events
Der Scrum Master stellt sicher, dass alle Events von Scrum stattfinden. Jedes Event in Scrum ist eine Gelegenheit, Scrum‐Artefakte zu überprüfen und anzupassen. Diese Events sind darauf ausgelegt, die erforderliche Transparenz zu ermöglichen.
Der Scrum Master versucht die Scrum Events positiv und produktiv zu gestalten und stellt sicher, daß diese innerhalb der Timebox bleiben.
Events werden in Scrum verwendet, um Regelmäßigkeit zu schaffen und die Notwendigkeit von Meetings, die in Scrum nicht definiert sind, zu minimieren. Optimal ist die Durchführung aller Events zur selben Zeit und am selben Ort. Das reduziert die Komplexität bei der Planung der Events.
Schnittstelle Scrum Master und Product Owner
Der Scrum Master unterstützt den Product Owner auf unterschiedliche Weise. Er hilft dem Product Owner bei der Suche nach Techniken zur effektiven Definition des Produkt‐Ziels und zum Product‐Backlog‐Management. Der Scrum Master schafft im Scrum Team ein gemeinsames Verständnis über klare und präzise Product‐Backlog‐Einträge.
Der Scrum Master fördert die die Zusammenarbeit mit Stakeholder. Der Scrum Mastern dient der Organisation auf unterschiedliche Weise. Er führt, schult und coacht bei der Einführung von Scrum.
Er unterstützt die Mitarbeiter und die Stakeholder bei der Umsetzung von Scrum, auch für komplexe Arbeiten. Er beseitigt die Barrieren zwischen Stakeholdern und dem Scrum Team.
#6 So funktioniert dein Scrum: Artefakte von Scrum und die Definition of Done
Die Artefakte von Scrum repräsentieren das Arbeitsergebnis, also den Outcome. Artefakte sollen die Transparenz von Schlüsselinformationen maximieren.
Jedes Artefakt beinhaltet ein Commitment, um sicherzustellen, dass Informationen bereitgestellt werden, welche den Fortschritt messbar machen. Damit dein Scrum in der Praxis funktioniert sind folgende Regelungen zu treffen:
Für das Product Backlog ist es das Produkt‐Ziel.
Für das Sprint Backlog ist es das Sprint‐Ziel.
Für das Increment ist es die Definition of Done.
Die Definition of Done beschreibt den Soll-Zustand des Increments, wenn es die für das Produkt erforderlichen Qualitätsmaßnahmen erfüllt. In dem Moment, in dem ein Product‐Backlog die Definition of Done erfüllt, wird ein Increment geschaffen.
Die Definition of Done schafft Transparenz. Alle am Scrum beteiligten Personen erhalten ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Arbeiten als Teil des Increments abgeschlossen wurden.
Wenn ein Product‐Backlog nicht der Definition of Done entspricht, kann es weder freigegeben noch beim Sprint Review präsentiert werden. Die Developer müssen sich an die Definition of Done halten. Wenn mehrere Scrum Teams an einem Produkt zusammenarbeiten, müssen sie eine gemeinsame Definition of Done definieren.
#7 Was ist Sprint Planning?
Das Sprint Planning setzt die Eckpunkte für den Sprint fest. Es werden die für den Sprint auszuführenden Arbeiten beschrieben.
Der Sprint Plan wird durch das gesamte Scrum Team erstellt.
Der Product Owner stellt sicher, dass die Teilnehmer beim Sprint Planning die wichtigsten Product‐Backlog‐Einträge besprechen. Es wird die Zuordnung zum Produkt‐Ziel festgelegt.
Das Scrum Team kann auch andere Stakeholder zur Teilnahme am Sprint Planning einladen.
Damit dein Scrum in der Praxis funktioniert sind in im Sprint Planning folgende Themen zu bearbeiten:
1. Warum ist dieser Sprint wertvoll?
Der Product Owner beschreibt, wie im aktuellen Sprint der Wert und Nutzen des Produkts gesteigert werden kann. Das Scrum Team definiert dann gemeinsam das Sprint‐Ziel.
Das Sprint‐Ziel muss vor dem Ende des Sprint Plannings feststehen.
2. Was kann in diesem Sprint als Done erreicht werden?
Im Sprint Planning Gespräch wählen die Developer Einträge aus dem Product Backlog aus, die in den aktuellen Sprint aufgenommen werden sollen.
Das Scrum Team kann diese Einträge während des Sprint Plannings verfeinern. Das erhöht das Verständnis und das Vertrauen für den Sprint.
Wie viel innerhalb eines Sprints abgeschlossen werden kann, kann eine Herausforderung darstellen. Je mehr die Developer über die Definition of Done wissen, desto sicherer werden sie in ihren Sprint‐Vorhersagen sein.
3. Wie wird die Arbeit im Sprint erledigt?
Das Sprint Planning wird auf maximal acht Stunden für einen einmonatigen Sprint angesetzt. Bei kürzeren Sprints ist das Event selbstverständlich kürzer.
Für jeden ausgewählten Product‐Backlog planen die Developer die notwendige Arbeit. Was muss getan werden, um ein Increment zu erstellen, das der Definition of Done entspricht?
Dies geschieht durch Zerlegung der Product‐Backlogs in kleinere Arbeitseinheiten von einem Tag oder weniger. Wie dies geschieht, liegt im alleinigen Ermessen der Developer.
Das Sprint‐Ziel, die für den Sprint ausgewählten Product‐Backlogs und der Zeitplan für deren Lieferung werden als Sprint Backlog bezeichnet.
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