Autor: p537752

Datenschutz in der Welt der KI

Geschrieben von p537752 am 17. Februar 2022. Veröffentlicht in Uncategorized.

Datenschutz in der Welt der KI: Die Besorgnis über den Datenschutz hat in den letzten Jahren zugenommen. Die Menschen sind nicht mehr damit einverstanden, dass Unternehmen jeden ihrer Schritte verfolgen und ihre persönlichen Daten zur Steigerung ihres Umsatzes nutzen. Dieses Unbehagen hat zu neuen Maßnahmen geführt. Die bemerkenswerteste ist die europäische Datenschutzgrundverordnung (GDPR) von 2018, die den Nutzern die Kontrolle über ihre persönlichen Daten zurückgeben soll. Diese Maßnahmen waren jedoch nicht so wirksam wie erwartet, was zum Teil daran liegen könnte, dass sie, wenn sie korrekt umgesetzt werden, die Wirtschaftsleistung Europas beeinträchtigen könnten, insbesondere im Vergleich zu anderen, weniger restriktiven Ländern. Der Datenschutz ist auch im Jahr 2022 noch ein wichtiges Thema, doch mit der Einführung von KI verlagert sich die Aufmerksamkeit langsam auf potenzielle Probleme, die durch Algorithmen entstehen könnten, die voreingenommene Entscheidungen treffen. Die EU, die in Sachen Cybersicherheit erneut eine Vorreiterrolle einnimmt, hat den ersten Rechtsrahmen für künstliche Intelligenz (KI) überhaupt vorgestellt: das Gesetz über künstliche Intelligenz im Jahr 2021. Dieses Gesetz befasst sich mit den potenziellen Risiken, die sich aus der Nutzung von KI-Systemen ergeben, und fördert Innovation und Regulierung zur Entwicklung vertrauenswürdiger KI-Tools.

Datenschutz in der Welt der KI- Was bedeutet dieses für die Unternehmen?

Unternehmen stehen vor einigen Herausforderungen, wenn sie KI in ihre Entscheidungen und Prozesse integrieren. Es muss sichergestellt werden, dass sie für die Kunden sicher und vertrauenswürdig ist.

Datenschutz in der Welt der KI- Welche Risiken birgt der Einsatz von KI?

Voreingenommene Entscheidungsfindung mit ungerechten Ergebnissen:

KI-Systeme, die voreingenommene Ergebnisse liefern, machen immer wieder Schlagzeilen. Hier sind einige Beispiele für Algorithmen, die unfaire Entscheidungen treffen:

Apples Kreditkarten-Algorithmus, der Frauen diskriminierte.
Amazons automatischer Lebenslauf-Screener filterte weibliche Kandidaten heraus.

Datenschutz in der Welt der KI- Fehlerhafte Wahrnehmung – Datenschutz in der Welt der KI

Wenn Algorithmen anstelle von Menschen den Reputationswert einer Person auf der Grundlage mehrerer Datenquellen und mathematischer Formeln bestimmen und mehr Genauigkeit und Flexibilität versprechen, könnten wir am Ende mit „schlechten Daten“ dastehen. Unsere digitalen Identitäten spiegeln unser wahres Ich nur unzureichend wider. Wir posten Dinge, die uns gut aussehen lassen, was zu Daten führen kann, die nicht genau wiedergeben, wer die Nutzer wirklich sind.

Datenschutz in der Welt der KI- Folgen für die Gesellschaft – Datenschutz in der Welt der KI

Ein Algorithmus, der jede unserer digitalen Bewegungen überwacht, könnte sich möglicherweise auf die Art und Weise auswirken, wie wir miteinander umgehen. Die Meinungsfreiheit könnte gefährdet werden, wenn die Menschen sich nicht mehr trauen, ihre Meinung zu äußern, weil sie befürchten, dass sich dies auf ihre Chancen auswirkt. Eine unzureichende digitale „Persona“ könnte sich nachteilig auswirken, wenn es darum geht, einen Arbeitsplatz zu finden oder Dienstleistungen zu erhalten. Das Phänomen der Anpassung des eigenen Verhaltens an eine soziale Norm wird als „soziale Abkühlung“ bezeichnet. Aus der KI auszusteigen, scheint keine realistische Möglichkeit mehr zu sein. Unser Online-Ruf wird tatsächlich zu unserer Visitenkarte. Daher ist der Schutz unseres öffentlichen Online-Rufs zur täglichen Realität geworden. Manche Menschen haben sich für private Profile entschieden, andere nutzen ein zweites, stark kuratiertes Profil für berufliche Zwecke. Aber das reicht nicht aus, es müssen Vorschriften erlassen werden, und der Gesetzgeber beschäftigt sich mit der Millionen-Dollar-Frage, wie das zu bewerkstelligen ist.

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Zielgruppe für den Lehrgang Zertifizierter Informationssicherheitsbeauftragter

Vorstände und Geschäftsführer bei Banken, Finanzdienstleistern, Kapitalanlage- und Fondsgesellschaften, Leasing- und Factoring-Gesellschaften
Führungskräfte und Spezialisten aus den Bereichen Auslagerungsmanagement, Risikocontrolling, Compliance, IT-Sicherheit und Interne Revision

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Lehrgang Informationssicherheitsbeauftragter

Zertifizierung: grundlegende Voraussetzung Aufgrund der hohen Komplexität der Informationssicherheit ist die Absolvierung eines Zertifizierungs-Lehrganges notwendig. Bei diesem mehrtägigen Lehrgang erlangen die Teilnehmer alle Fachkenntnisse, die grundlegende Voraussetzung für das Ausüben der Tätigkeit sind. Die Aufgaben des Informationssicherheitsbeauftragten sind sehr unterschiedlich. Sie liegen im Bereich der Verzahnung von IT-Strategie, IT- Governance und des Informationssicherheits- und Informationsrisikomanagement. Das Wichtige dabei ist, dass die Aufgabenfelder möglichst genau und in Rücksprache mit der Unternehmensleitung auf deren Interessen und Ziele im Bereich der Informationssicherheit ausgerichtet sind. Durch die erlangten Fachkenntnisse aus dem Zertifizierungs-Lehrgang Informationssicherheitsbeauftragter (S+P) sind angehende oder bereits ernannte Informationssicherheitsbeauftrage in der Lage, ein Unternehmen und dessen Strukturen aus einer neuen Perspektive zu betrachten und Empfehlungen zugunsten der Informationssicherheit auszusprechen. Die Unterstützung und Beratung von Geschäftsleitung und Mitarbeitern liefert dabei einen hohen Mehrwert für das gesamte Unternehmen. Außerdem wird dadurch das Risiko von Schadensereignissen und Störungen erheblich gemindert.

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Diversity am Arbeitsplatz

Geschrieben von p537752 am 3. Februar 2022. Veröffentlicht in 9 Seminare zum Thema Führung und Teams.

Diversity ist in den letzten Jahren zu einem der meistdiskutierten Themen geworden. Aber was bedeutet Vielfalt für Unternehmen? Und was sind einige der wichtigsten Dinge, die bei der Umsetzung einer Strategie zu beachten sind, um von einem diversen und integrativen Arbeitsumfeld zu profitieren? Eine aktuelle Studie zeigt, dass 47 % der Menschen, die aktiv nach einem Arbeitsplatz suchen, die Unternehmenskultur als Hauptgrund für ihre Bewerbung angeben. Dies zeigt, dass die Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz akzeptiert und wohl fühlen wollen. Dies bedeutet, dass sie ein integratives Umfeld haben wollen, in dem Unterschiede akzeptiert und gefeiert werden. Ein vielfältiges Umfeld kann nicht nur für den Einzelnen von Vorteil sein. Auch Unternehmen können von einem diversen Umfeld profitieren. Wenn Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund zusammenkommen, bringen sie eine einzigartige Herangehensweise, andere Ideen und eine neue Perspektive ein. All diese Dinge tragen dazu bei, kreative Lösungen zu finden und den Arbeitsplatz dynamischer zu gestalten. Natürlich bringt Diversity am Arbeitsplatz auch ihre eigenen Herausforderungen mit sich, wie potenzielle Konflikte oder Missverständnisse, und die Entwicklung einer integrativen Kultur kann schwierig, aber nicht unmöglich sein.

Im Folgenden findest Du einige Tipps, wie Du dein Unternehmen zu mehr Integration verhelfen könntest:

Diversity am Arbeitsplatz- Tipps für einen erfolgreichen, diversen Arbeitsplatz

Erkenne die Unterschiede: Sei der kulturellen, rassischen, geschlechtsspezifischen oder sonstigen Unterschiede bewusst, die in Ihrem Unternehmen vertreten sind, und achten Sie darauf, sie anzuerkennen.

Spreche darüber: Stelle sicher, dass Du das Gespräch führst, so schwierig es auch sein mag. Gespräche über unsere Unterschiede können schwierig sein, aber sie führen letztlich zu Wachstum und Verständnis füreinander.

Finde Gemeinsamkeiten: Konzentriere dich darauf, Sachen und Erlebnisse zu finden, die für alle bekannt sind.

Geschichten erzählen: Geschichten sind ein großartiges Mittel, um einander zu verstehen und einen Einblick in unsere Persönlichkeit zu geben. Wenn wir unsere Geschichten teilen, lassen wir andere an uns teilhaben und geben ihnen einen Einblick in unsere Persönlichkeit und unsere Welt.

Aber denke daran, dass Unterschiede, wenn sie mit der richtigen Strategie umgesetzt werden, ein kreatives Umfeld schaffen können, in dem sich eine Person entfalten kann. Eine Unternehmenskultur, in der „Lernen“ einen hohen Stellenwert hat, bietet in der Regel eine gute Grundlage für eine vielfältigere Belegschaft, da der Schwerpunkt auf Offenheit und Erkundung liegt; im Gegenzug bietet Diversität einen breiteren Ansatz zur Problemlösung und eine breitere Perspektive.

Diversity am Arbeitsplatz- Seminar Internationale Teams – Auf was kommt es an?

Wie führst du ein internationales Team? Unterschiedliche Kulturen im Team sind seit Langem keine Seltenheit mehr. Mit dem Seminar Internationale Teams führen – Auf was kommt es an? erlernen die Teilnehmer die erforderlichen Skills, um multikulturelle Teams erfolgreich zu führen. Die Teilnehmer erlernen mit dem Seminar folgende Fähigkeiten:

Führen in unterschiedlichen Kulturen – Worauf kommt es an?
Kultur, Geschlecht, Generationen – Kommunikationshürden überwinden
Erfolgreiches Konfliktmanagement mit der richtigen Kommunikation in multikulturellen Teams

Seminar Produkt Nr. E 16: Internationale Teams – Auf was kommt es an? online buchen mit dem Seminarformular online.

Diversity am Arbeitsplatz- Zielgruppe zum Seminar Internationale Teams führen – Auf was kommt es an?

Team-, Gruppen- und Projektleiter, stellvertretende Führungskräfte, Leiter von Stabstellen.
Key Account Manager, Produktmanager und Assistenten von Vorstand und Geschäftsführung.
Verantwortliche, die interkulturelle Teams führen.

Jeder Teilnehmer erhält mit dem Seminar Internationale Teams führen – Auf was kommt es an? folgende S+P Produkte:

S+P Kultur-Landkarte mit den wichtigsten Do`s und Don`ts
S+P Check: Neuer Schwung für Ihr Team Building
S+P Test: Teste Deine interkulturellen Kommunikationsstil
S+P-Test: Prüfe deine Feedback- Kompetenz
S+P Leitfaden: Konfliktmanagement – Erfolgstechniken auf einen Blick

Seminarprogramm – Seminar Internationale Teams führen – Auf was kommt es an?

Diversity am Arbeitsplatz- Führen in unterschiedlichen Kulturen – Worauf kommt es an?

Welcher Kommunikationsstil passt zu welcher Kultur?
Do`s und Don`ts der unterschiedlichen Kulturen
Diversity Management: Vielfalt gezielt nutzen
Mitarbeiter akzeptieren dich als Führungskraft nicht!
Ziele klar definieren und Zielvereinbarungsgespräche führen
Teams zielführend und kulturgerecht motivieren

Du erhälst mit dem Seminar Internationale Teams führen – Auf was kommt es an? die S+P Tool Box: Die Teilnehmer erhalten eine Kultur-Landkarte für die entscheidenden Do`s und Don`ts in der Führung interkultureller Teams.

Diversity am Arbeitsplatz- Kultur, Geschlecht, Generationen – Kommunikationshürden überwinden

Vertrauen führt! Verantwortung und Kompetenzen übertragen
Unterschiedliche Teamführung von Frauen und Männern
Ältere Kollegen führen: Akzeptanz zwischen neuen und alten Mitarbeitern schaffen
Potentiale in multikulturellen Teams fördern und heben
Wie kommuniziere ich schwierige Themen und Kritik?
Flexibler Umgang mit Veränderungen im Team

Die Teilnehmer erhalten mit dem Seminar Internationale Teams führen – Auf was kommt es an? die S+P Tool Box: – S+P Check: Neuer Schwung für dein Teambuilding – S+P-Test: Wie gut ist dein interkultureller Kommunikationsstil?

Erfolgreiches Konfliktmanagement mit der richtigen Kommunikation

„Hot Buttons“ – Wo liegen die Erwartungen und Anliegen deiner Teammitglieder?
Spannungen mit Vorgesetzten und Teammitgliedern frühzeitig erkennen
„Was ist denn eigentlich dein Problem?“ Richtige Vorbereitung auf das Konfliktgespräch
Interkulturelle Konflikte erkennen, auch wenn diese nicht offen ausgetragen werden
Führungskraft als Moderator zwischen mehreren Kulturen
Wie führe ich als Teamleiter ein Konfliktgespräch?

Die Teilnehmer erhalten mit dem Seminar Internationale Teams – Auf was kommt es an? die S+P Tool Box: – S+P-Test: Welcher Führungs-/Konflikttyp bist du? – S+P Leitfaden: Erfolgreiches Konfliktmanagement – Erfolgstechniken auf einen Blick

Die Teilnehmer haben neben dem Seminar Führung und Teams auch folgendes Seminar Führung besucht:

E-Learning Agiles Führen: Auf was kommt es an? Lehrgang Zertifizierter Teamleiter (S+P) New Work und Change Management

Was ist eine Finanzsanktion?

Geschrieben von p537752 am 9. Januar 2022. Veröffentlicht in Finanzsanktionen, Uncategorized. 10 Kommentare zu Was ist eine Finanzsanktion?

Was ist eine Finanzsanktion? Die Deutsche Bundesbank hat ein Merkblatt zur Einhaltung von Finanzsanktionen veröffentlicht. Beschränkungen im Bereich des Kapital- und Zahlungsverkehrs bestehen u.a. im Zusammenhang mit (Finanz-) Sanktionen (darunter auch die Sanktionsregime zur Verhinderung der Terrorismus- und der Proliferationsfinanzierung). Welche Pflichten musst du als Geldwäsche Officer bei der Sanktionslistenprüfung beachten? Mit der S+P Tool Box erhältst du 13 Checks zur Sicherstellung deiner Monitoring-Pflichten zur Beachtung von Finanzsanktionen und Embargos.

# Was ist eine Finanzsanktion?

Grundlage der in Deutschland geltenden Sanktionen sind Entscheidungen

des Sicherheitsrates der Vereinten Nationen (VN),
des Rates der Europäischen Union (EU),
der inländischen Behörden (Einzeleingriff des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie auf der Grundlage von § 6 Abs. 1 in Verbindung mit § 4 Abs. 1 und 2 AWG).

Während die Beschlüsse des VN-Sicherheitsrates einer Umsetzung in nationales oder europäisches Recht bedürfen, gelten Verordnungen des Rates der EU auf dem Gebiet des Außenwirtschaftsrechts (teilweise erlassen, um Resolutionen des VN-Sicherheitsrates umzusetzen) unmittelbar. Der Anwendungsbereich der EU-Sanktionsverordnungen und damit auch der Kreis der Verpflichteten nach diesen Verordnungen ist für alle EU-Sanktionsregimes identisch in den jeweiligen Verordnungen geregelt.1 Nationale Verfügungs- und Bereitstellungsverbote nach §§ 4 und 6 AWG gelten im Anwen- dungsbereich des AWG. Verstöße gegen Finanzsanktionsrechtsakte können gemäß §§ 18 und 19 Außenwirtschaftsgesetz (AWG) sowie § 82 Außenwirtschaftsverordnung (AWV) als Ordnungswidrigkeit und in bestimmten Fällen auch als Straftat geahndet werden. In zivilrechtlicher Hinsicht können Geschäfte, die gegen finanzsanktionsrechtliche Verbote verstoßen, außerdem gemäß § 134 BGB nichtig sein. Zuständigkeit Finanzsanktionen Die Deutsche Bundesbank ist nach dem Außenwirtschaftsgesetz sowie nach den einschlägigen Verordnungen des Rates der EU zuständig für die Umsetzung von Sanktionsmaßnahmen der EU in Deutschland, soweit diese „Gelder“ im sanktionsrechtlichen Sinn betreffen („Finanzsanktionen“). Der Begriff der „Gelder“ wird im Sanktionsrecht dabei weit ausgelegt und bezieht sich nicht nur auf Bar- und Buchgeld, sondern umfasst allgemein „finanzielle Vermögenswerte und Vorteile jeder Art“ wie bspw. Schecks, Geldforderungen, Wechsel, öffentlich und privat gehandelte Wertpapiere und Schuldtitel einschließlich Aktien und Anteilen, Optionsscheine, Pfandbriefe, Derivate, Zinserträge, Dividenden etc. Die operativen Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Umsetzung von Sanktionsmaßnahmen werden durch das Servicezentrum Finanzsanktionen der Deutschen Bundesbank in München (SZ FiSankt) wahrgenommen. Darüber hinaus überwachen die Servicezentren Außenwirtschaftsprüfungen und Meldefragen (SZ AW) der Deutschen Bundesbank die Einhaltung der Finanzsanktionen im Finanzsektor im Rahmen von Vor-Ort- Prüfungen. Rechtsgrundlage für die Prüfungen ist § 23 Abs. 2 AWG. Gemäß § 23 Abs. 1 AWG können zu diesem Zweck auch Auskünfte und die Vorlage von Unterlagen verlangt werden. Zuständigkeit Güter Für Sanktionen im Bereich Güter, wirtschaftliche Ressourcen, technische Hilfe, Vermittlungsdienste, Dienstleistungen und Investitionen ist das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) in Eschborn zuständig.

#1 Best Practices zur Einhaltung von Finanzsanktionen

Um Finanzsanktionen einhalten zu können, müssen Institute geeignete Kontrollen und Prozesse implementieren. „Best Practices“ für den Finanzsektor zur Einhaltung der Finanzsanktionen wurden mit den Empfehlungen der RAG RELEX und der Financial Action Task Force (FATF) veröffentlicht. Weitere Regelungen ergeben sich aus dem Kreditwesengesetz, den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) und das Gesetz über die Beaufsichtigung der Versicherungsunternehmen (Versicherungsaufsichtsgesetz – VAG). Die Best Practices sollen Instituten/Unternehmen eine Orientierung bei der Implementierung von

Kontrollen und
Prozessen

zur Einhaltung der Finanzsanktionen geben. Die Kontrollen und Prozesse sollen sich sanktionsrechtlichen Risikogehalt der Geschäfte und der Geschäftsbeziehungen orientieren. Eine bußgeldliche oder strafrechtliche Relevanz (§§ 18 f. AWG) könnte sich jedoch ergeben, wenn ein Verstoß gegen ein Finanzsanktionsregime festgestellt wird, der ursächlich auf unzureichende Kontrollen oder Prozesse zurückgeführt werden kann und die zuständigen Behörden oder Gerichte zu der Auffassung gelangen, dass die im Verkehr erforderliche Sorgfalt nicht eingehalten wurde. Dies gilt besonders, wenn die Deutsche Bundesbank das betroffene Institut auf die für den Verstoß ursächlichen unzureichenden Kontrollen oder Prozesse bereits hingewiesen haben sollte (beispiels- weise im Rahmen einer Außenwirtschaftsprüfung). Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Sind Kontrollen und Prozessen zur Einhaltung von Finanzsanktionen beschrieben?

#2 §18 AWG: Welche Strafvorschriften gelten bei Finanzsanktionen?

§ 18 Strafvorschriften (1) Mit Freiheitsstrafe von drei Monaten bis zu fünf Jahren wird bestraft, wer 1.einem a) Ausfuhr-, Einfuhr-, Durchfuhr-, Verbringungs-, Verkaufs-, Erwerbs-, Liefer-, Bereitstellungs-, Weitergabe-, Dienstleistungs- oder Investitionsverbot oder b) Verfügungsverbot über eingefrorene Gelder und wirtschaftliche Ressourcen eines im Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften oder der Europäischen Union veröffentlichten unmittelbar geltenden Rechtsaktes der Europäischen Gemeinschaften oder der Europäischen Union zuwiderhandelt, der der Durchführung einer vom Rat der Europäischen Union im Bereich der Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik beschlossenen wirtschaftlichen Sanktionsmaßnahme dient oder 2.gegen eine Genehmigungspflicht für a)die Ausfuhr, Einfuhr, Durchfuhr, Verbringung, einen Verkauf, einen Erwerb, eine Lieferung, Bereitstellung, Weitergabe, Dienstleistung oder Investition oder b)die Verfügung über eingefrorene Gelder oder wirtschaftliche Ressourcen eines im Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften oder der Europäischen Union veröffentlichten unmittelbar geltenden Rechtsaktes der Europäischen Gemeinschaften oder der Europäischen Union verstößt, der der Durchführung einer vom Rat der Europäischen Union im Bereich der Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik beschlossenen wirtschaftlichen Sanktionsmaßnahme dient. (…) https://www.gesetze-im-internet.de/awg_2013/__18.html

#3 Geschäftsorganisation, Internes Kontrollsystem (IKS) und Interne Revision

Um die Finanzsanktionen effektiv einzuhalten, ist eine klare Definition und Abstimmung von

Prozessen und
den damit verbundenen Aufgaben, Kompetenzen, Kontrollen, Verantwortlichkeiten, Eskalationsstufen bei der Verdachtsfallbearbeitung sowie
Kommunikationswegen

unerlässlich. Die Geschäftsleitung des Instituts/Unternehmens hat sicherzustellen, dass die Geschäftsaktivitäten auf der Grundlage von Organisationsrichtlinien betrieben werden. Für die Einhaltung der Finanzsanktionen müssen für die Compliance-Funktion und ggf. dezentral für einzelne Bereiche wie bspw. Zahlungsverkehr, Kundenannahme, Dokumentengeschäft Handbücher, schriftlich fixierte Arbeitsanweisungen oder Arbeitsablaufbeschreibungen vorhanden sein. Der angemessene Detaillierungsgrad der Organisationsrichtlinien hängt von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten ab. Die schriftlich fixierten Arbeitsanweisungen müssen den betroffenen Beschäftigten in geeigneter Weise bekanntgemacht werden. Es ist sicherzustellen, dass sie den Beschäftigten in der jeweils aktuellen Fassung zur Verfügung stehen. Die Beschäftigten sind regelmäßig zu schulen. Die Handbücher und Arbeitsanweisungen sind bei Veränderungen der Aktivitäten und Prozesse zeitnah anzupassen. In jedem Geschäftsbereich eines Instituts/Unternehmens ist sicherzustellen, dass die Vorgaben in den Handbüchern und Arbeitsanweisungen zur Einhaltung der Finanzsanktionen erfüllt werden. Hierfür sind angemessene Kontrollen der Geschäftsprozesse einzurichten. Dies ist organisatorisch sicherzustellen. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Sind Eskalationsstufen und Kommunikationswege beschrieben? Erfolgen regelmäßige Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter?

#4 Welche Aufgaben gelten bei Finanzsanktionen für die Compliance-Funktion und das Berichtswesen

Die Compliance-Funktion hat auf die Implementierung wirksamer Verfahren zur Einhaltung der Finanzsanktionen und entsprechender Kontrollen hinzuwirken und diese Kontrollen zu überwachen. Die Compliance-Funktion sollte die Geschäftsleitung insbesondere hinsichtlich der Umsetzung der grundlegenden rechtlichen Regelungen unterstützen und beraten. Compliance-Beauftragte sollten im Hinblick auf die Einhaltung der Finanzsanktionen regelmäßig an die Geschäftsleitung Bericht erstatten. Wesentliche Informationen im Hinblick auf Finanzsanktionen sind unverzüglich an die Geschäftsleitung weiterzuleiten Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Ist die Compliance Funktion in die laufende Berichterstattung mit eingebunden?

#5 Prüfungen durch die Interne Revision: Was ist eine Finanzsanktion?

Die Aktivitäten und Prozesse des Unternehmens zur Einhaltung von Finanzsanktionen sind, auch wenn diese ausgelagert sind, in angemessenen Abständen, grundsätzlich innerhalb von drei Jahren zu prüfen. Wenn besondere Risiken bestehen, ist jährlich zu prüfen. Bei unter Risikogesichtspunkten nicht we- sentlichen Aktivitäten und Prozessen kann vom dreijährigen Turnus abgewichen werden. Die Risikoeinstufung der Aktivitäten und Prozesse ist regelmäßig zu überprüfen und entsprechend zu dokumentieren. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Welcher Prüfungsturnus wurde festgelegt?

#6 Dokumentation zu Kontrollen und Prozessen bei Finanzsanktionen

Alle Kontrollen und Prozesse im Zusammenhang mit Finanzsanktionen sind zu dokumentieren. Die angefertigten Kontroll- und Überwachungsunterlagen einschließlich jener über die Bearbeitung von Verdachtsfällen (und die hierbei angewandten Entscheidungskriterien) sind systematisch, für sachkundige Dritte nachvollziehbar abzufassen und entsprechend den jeweils einschlägigen gesetzlichen Regelungen (z.B. § 147 der Abgabenordung, § 257 des Handelsgesetzbuches) aufzubewahren. Die Aktualität und Vollständigkeit der Aktenführung ist sicherzustellen. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Werden die Kontrollhandlungen dokumentiert? Besteht ein audit-trail?

#7 IT-Systeme und Auslagerungen

IT-Systeme Es wird erwartet, dass die Institute/Unternehmen IT- gestützte Screening-Systeme oder andere an den betrieblichen Erfordernissen, den Geschäftsaktivitäten sowie der Risikosituation orientierte Verfahren einsetzen, um im Falle von Neulistungen Konten, Depots und Vermögenswerte unverzüglich sperren bzw. einfrieren zu können und bestehende Verfügungs- und Bereitstellungsverbote auch im Zahlungsverkehr einhalten zu können. Die IT-Systeme sind vor ihrem erstmaligen Einsatz und nach wesentlichen Veränderungen zu testen und von den fachlich sowie auch von den technisch zuständigen Beschäftigten abzunehmen. Darüber hinaus sind die IT-Systeme und die Methodik regelmäßig zu validieren, um die Zweckmäßigkeit bzw. Funktionsweise zu prüfen. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Erfolgt mindestens jährlich eine Validierung der IT-Systeme? Auslagerungen Die Verantwortung für ausgelagerte Aktivitäten und Prozesse, die der Einhaltung von Finanzsanktionen dienen, bleibt beim auslagernden Institut/Unternehmen. Es hat die ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse ordnungsgemäß zu überwachen und zu dokumentieren. Dies umfasst auch, die Leistung des Auslagerungsunternehmens anhand vorzuhaltender Kriterien regelmäßig zu beurteilen. Das Institut/Unternehmen hat bei wesentlichen Auslagerungen für den Fall der beabsichtigten oder erwarteten Beendigung der Auslagerungsvereinbarung Vorkehrungen zu treffen, um die Kontinuität und Qualität der ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse auch nach deren Beendigung zu gewährleisten. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Sind die ausgelagerten Aktivitäten im Bereich Monitoring Finanzsanktionen Bestandteil des Auslagerungscontrollings?

#8 Bereitstellungs-, Verfügungs- und Finanzierungsverbote sowie Genehmigungspflichten

Das Institut/Unternehmen hat in allen von Finanzsanktionen betroffenen Geschäftsbereichen und Prozessen geeignete Techniken, Verfahren und Methoden zu implementieren, um

Bereitstellungs- und
Verfügungsverbote

im Hinblick auf sanktionierte natürliche oder juristische Personen sowie nicht personen-, sondern waren- bzw. geschäftsbezogene Finanzie-rungsverbote und -einschränkungen8 wirksam umsetzen zu können. Ferner sind entsprechende Prozesse einzurichten, um Anzeigepflichten an das SZ FiSankt beachten und notwendige Genehmigungen durch das SZ FiSankt einholen zu können. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Ist die Aktualität der jeweils verwendeten Sanktionslisten und Datenquellen sichergestellt? Im Einzelnen: Neue Kundenbeziehungen (Neukundenanlage) Im Rahmen der Neuanlage von Kunden/Geschäfts- partnern ist von gesetzlich normierten Ausnahmen abgesehen anhand amtlicher Ausweisdokumente eine Identifizierung vorzunehmen und daran anschließend (spätestens vor der Gewährung von Zugriffsrechten oder der sonstigen Einräumung von Verfügungsmöglichkeiten über Gelder) eine Prüfung auf mögliche Sanktionsmaßnahmen durchzuführen. Die Namen und Daten der Kunden/Geschäftspartner sind korrekt zu erfassen und die Prüfungen in geeigneter Weise zu dokumentieren. Treten im Rahmen der Vertragsanbahnung oder später für den Vertragspartner eine oder mehrere andere Personen als Verfügungsberechtigte oder Bevollmächtigte auf, die Zugriff auf Gelder haben könnten, die im Rahmen der Kundenbeziehung verwaltet werden, so sind auch diese Personen in entsprechender Weise zu identifizieren und sanktionsrechtlich zu überprüfen. Gleiches gilt für die vom Institut/Unternehmen ermittelten wirtschaftlich Berechtigten. Kundenbestand Nach Inkrafttreten eines Rechtsaktes, der neue Sanktionsmaßnahmen gegen bestimmte natürliche oder juristische Personen und Gruppierungen enthält, ist der Kundenbestand auf Übereinstimmungen abzugleichen, um Konten/Depots/Vermögenswerte von sanktionierten natürlichen Personen, juristischen Personen oder Gruppierungen unverzüglich sperren zu können. Voraussetzung dafür ist eine Überprüfung des gesamten Kundenbestandes und der im Rahmen der Geschäftsbeziehungen verfügungsberechtigen und verfügungsbefähigten Personen und Organisationen anhand von aktuellen Datenquellen. Hat die Deutsche Bundesbank zu dem neuen Rechtsakt ein Rundschreiben verteilt und dieses mit einem Auskunftsersuchen verbunden, so ist das Ergebnis der Prüfung der Deutschen Bundesbank mitzuteilen. Zahlungsverkehr Im grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr sind mindestens folgende Felder mit den jeweils aktuellen Sanktionslisten abzugleichen:

Zahlungsempfänger (Begünstigter),
Zahlungsdienstleister des Empfängers,
Zahler (Auftraggeber),
Zahlungsdienstleister des Zahlers (Auftraggebers) sowie
Verwendungszweck (bspw. mittels Schlagwortsuche).

Dies gilt nicht, soweit ein Abgleich bereits im Rahmen der fortlaufenden Prüfung des Kundenbestandes stattfindet. Im unbaren innerdeutschen Zahlungsverkehr kann bis auf Weiteres beim Institut des Auftraggebers sowie bei eventuell zwischengeschalteten Instituten eine Überprüfung, ob der Zahlungsempfänger von außenwirtschaftsrechtlichen Beschränkungen betroffen ist, unterbleiben. Die allgemeinen Pflichten zur Verhinderung von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung (z.B. § 25 h Abs. 2 KWG) bleiben unberührt. Daneben ist bei Zahlscheingeschäften die Identität des Auftraggebers zu überprüfen und der Auftrag- geber, der Empfänger sowie das Empfängerinstitut einer Sanktionsprüfung zu unterziehen. Handels- und Projektfinanzierungen Als Handelsfinanzierung werden das Kredit- und Garantiegeschäft sowie Zahlungsinstrumente und Finanzdienstleistungen bezeichnet, die zur Finanzierung oder Absicherung des Waren- oder Dienstleistungshandels dienen. Projektfinanzierungen sind spezielle Formen der Finanzierung für abgrenzbare und i.d.R. großvolumige Investitionsvorhaben („Projekte“). Bei- spiele können Infrastrukturfinanzierungen sein. Im Bereich der Handels- und Projektfinanzierungen sind alle an dem jeweiligen Geschäft erkennbar Beteiligten (dazu können neben den Vertragsparteien ggf. auch weitere Personen/Organisationen/Infrastrukturen zählen wie z.B. Spediteure, Schiffe, Hersteller, beteiligte Banken, Investoren etc.) mit aktuellen Sanktionslisten abzugleichen, sofern die betroffenen natürlichen oder juristischen Personen nicht bereits in den Kundenstammdaten hinterlegt und daher Gegenstand der anlassbezogenen oder regelmäßigen Überprüfung des Kundenbestandes sind. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass durch die Abwicklung der Finanzierung nicht fahrlässig gegen bestehende Verfügungs- oder Bereitstellungsverbote verstoßen wird. Neben Verfügungs- und Bereitstellungsverboten, die an der Identität der Beteiligten anknüpfen, enthalten manche EU-Finanzsanktionsverordnungen auch Verbote und/oder Genehmigungsvorbehalte in Bezug auf die Bereitstellung von Finanzmitteln oder Finanzhilfen, die an der zu finanzierenden Ware oder Dienstleistung oder der Art des Projekts anknüpfen. Für Geschäfte, bei denen derartige Sanktionsrisiken erkennbar sind, sind daher geeignete Verfahren und Prozesse zu definieren, um sicherzustellen, dass einschlägige Finanzierungsverbote oder Genehmigungs- vorbehalte eingehalten werden. Dies gilt insbesondere bei Handelsgeschäften mit erkennbarem Bezug zu sanktionierten Ländern und Gebieten oder zu Dual-Use- oder Rüstungsgütern. Bei der Einschätzung, ob ein zu finanzierendes Handelsgeschäft von Sanktionen betroffen sein könnte, kann auf Dokumente der Zollbehörden oder des Bundesamtes für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) zurückgegriffen werden, soweit diese vorliegen. Liegt ein sanktionsrelevantes Geschäft vor, kann (sofern das Geschäft nicht vorbehaltlos verboten ist) eine Genehmigung zur Bereitstellung von Finanzmitteln oder Finanzhilfen beim Servicezentrum Finanzsanktionen der Deutschen Bundesbank beantragt werden. Wertpapiergeschäft Bei Wertpapiergeschäften ist sicherzustellen, dass bestehende Bereitstellungs- und Verfügungsverbote sowie etwaige spezifische Beschränkungen eingehalten werden. Dies bedeutet z.B., dass Wertpapiere und Anleihen von sanktionierten Unternehmen nicht gekauft werden dürfen, wenn der gezahlte Kaufpreis für das Wertpapier (mittelbar) dem Emittenten zugutekommt. Depots von sanktionierten Kunden/Geschäftspartnern sind zu sperren (einzufrieren), so dass Verfügungen über die auf dem Depot gehaltenen Wertpapiere zu- verlässig verhindert werden. Bei eingehenden Zahlungen aus Wertpapieren (Rückzahlung bei Fälligkeit, Zinsen, Dividenden etc.) kommen in der Regel Sondervorschriften zum Tragen, die eine Gutschrift der entsprechenden Gelder auf dem eingefrorenen Konto des jeweiligen Kunden/ Geschäftspartners zulassen. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Besteht ein audit-trail zum laufenden Monitoring sowie zu den Kontrollhandlungen?

#9 Informationen zu den Sanktionsregimen

Nähere Informationen zu den einzelnen Sanktionsregimen und zu den EU-Verordnungen sowie zu (temporären) Einzeleingriffen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie sind auf der Homepage der Deutschen Bundesbank unter https://www.bundesbank.de/de/service/finanzsanktionen abrufbar. Das Servicezentrum Finanzsanktionen der Deutschen Bundesbank ist unter der Telefonnummer +49 89 2889 3800 (Hotline) zu erreichen. In der EU werden VN-Sanktionen durch EU-Verordnungen umgesetzt, die unmittelbar in jedem Mit- gliedsstaat gelten. Darüber hinaus erlässt die EU im Rahmen der gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik eigene Sanktionen auf der Grundlage der Art. 28 und 29 des Vertrages über die Europäische Union und setzt diese ebenfalls durch EU-Verordnungen auf Grundlage von Art. 215 des Vertrages über die Arbeitsweise der Europäischen Union um. Konsolidierte Fassungen der EU-Finanzsanktionsverordnungen werden – als (inoffizielle) Arbeitshilfe – durch das Internetportal https://eur-lex.europa.eu/ des Amtes für Veröffentlichungen der EU bereitgestellt. Diese konsolidierten Fassungen sind regelmäßig auch im EU-Übersichtsportal „Sanctions Map“ abrufbar, das einen schnellen und umfassenden Überblick über die im Hinblick auf ein bestimmtes Land oder bestimmte Gruppierungen in Kraft befindlichen Sanktionsmaßnahmen bietet: https://sanctionsmap.eu/ Dort finden sich auch Informationen zu den Personen, Organisationen und Einrichtungen, die im Rahmen eines bestimmten Sanktionsregimes gelistet sind. Eine konsolidierte Liste von Personen, Organisationen und Einrichtungen, für die aufgrund einer Maßnahme der EU ein umfassendes Verfügungs- und Bereitstellungsverbot besteht, kann darüber hinaus unter https://eeas.europa.eu/topics/common-foreign- security-policy-cfsp/8442/consolidated-list-of-sanctions_en abgerufen werden. Eine Prüfung, ob einzelne Personen, Sanktionsmaßnahmen der EU unterliegen, kann auch auf der Internetseite Justizportal des Bundes und der Länder: Finanz-Sanktionsliste durchgeführt werden, die auf der konsolidierten EU- Sanktionsliste aufbaut. In Ausnahmefällen, insbesondere zur zeitnahen Umsetzung von VN-Sanktionen, können in Deutschland auf der Grundlage der §§ 4 und 6 des AWG auch nationale Verfügungs- und Bereitstellungsverbote in Form von Einzeleingriffen erlassen werden. Diese werden im amtlichen Teil des Bundesanzeigers unter https://www.bundesanzeiger.de veröffentlicht. Die „Vorbildlichen Verfahren der EU für die wirksame Umsetzung restriktiver Maßnahmen“ der Ratsarbeitsgruppe der Gruppe der Referenten für Außenbeziehungen (RAG RELEX) finden sich unter https://www.consilium.europa.eu/de/policies/ und sind ebenfalls in der „Sanctions Map“ bei den einzelnen Sanktionsregimen unter „Guidelines“ abrufbar. Hinweis zur RAG RELEX: Gruppe der Referenten für Außenbeziehungen (RELEX) Die RELEX-Gruppe befasst sich mit rechtlichen, finanziellen und institutionellen Fragen der Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik (GASP). Zu ihren Prioritäten zählen

Sanktionen
Krisenbewältigungsoperationen der EU
Sonderbeauftragte der EU
Finanzierung des auswärtigen Handelns
Nichtverbreitung von Massenvernichtungswaffen
sonstige Querschnittsthemen

https://www.consilium.europa.eu/de/council-eu/preparatory-bodies/working-party-foreign-relations-counsellors/ 2004 wurde innerhalb der Gruppe eine neue Zusammensetzung „Sanktionen“ eingerichtet. Ihre Hauptaufgabe besteht im Austausch bewährter Verfahren sowie in der Überarbeitung und Umsetzung der gemeinsamen Leitlinien, um die wirksame und einheitliche Umsetzung der EU-Sanktionsregelungen zu gewährleisten.

#10 Meldepflichten

Ein effektiver Einsatz von Finanzsanktionen durch die Europäische Union sowie auch eine effiziente Umsetzung der Maßnahmen durch die zuständigen Behörden ist nur gewährleistet, wenn ausreichende Informationen über die Auswirkungen und Ergebnisse beschlossener Maßnahmen zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund sind in den Finanzsanktionsverordnungen umfangreiche Mitwirkungs- und Informationspflichten festgehalten. Durch sie sind alle dem Unionsrecht unterliegenden Personen und Organisationen verpflichtet, Informationen, die die Anwendung der Finanzsanktionsverordnungen erleichtern, wie etwa Informationen über eingefrorene Konten und Beträge, unverzüglich den zuständigen Behörden der Mitgliedstaaten (in Deutschland also der Deutschen Bundesbank) zu übermitteln und mit diesen Behörden bei der Überprüfung der Informationen zusammen- zuarbeiten. Für Meldungen dieser Art kann die folgende E-Mailadresse des SZ FiSankt genutzt werden: sz.finanzsanktionen@bundesbank.de Das SZ FiSankt fragt Informationen über eingefrorene Konten und Beträge in Deutschland aktiv durch den Versand von E-Mail-Rundschreiben an alle in Deutschland ansässigen Kreditinstitute ab, wenn Finanzsanktionen gegen neue Adressaten verhängt oder wenn Namen (auch Aliase) oder sonstige Identifikationsmerkmale von bereits sanktionierten Personen, Organisationen oder Einrichtungen geändert werden. Die Kreditinstitute werden dabei aufgefordert, etwaige eingefrorene Gelder, die bei ihnen gehalten werden, innerhalb einer Woche an das SZ FiSankt zu melden. Kreditinstitute, bei denen keine eingefrorenen Gelder vorhanden sind, werden aufgefordert, eine Fehlanzeige zu erstatten. Von den in Deutschland ansässigen Instituten wird erwartet, dass sie die Abfragen des SZ FiSankt umgehend (in der Regel ist hierfür ein Zeitfenster von einer Woche vorgesehen) und zutreffend beantworten. Zum Schutz der Vertraulichkeit ist in den jeweiligen Sanktionsverordnungen vorgeschrieben, dass die auf diese Weise erhobenen Informationen nur zum Zweck einer effektiven Anwendung der jeweils einschlägigen Finanzsanktionsmaßnahmen verwendet werden dürfen. Das Vorhandensein und die zuverlässige Funktion entsprechender Prozesse bei den Instituten kann auch Gegenstand von Vor-Ort-Prüfungen der SZ AW auf der Grundlage von § 23 Abs. 2 AWG sein. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Bestehen schriftliche Regelungen zu den Meldepflichten?

#11 Verfügungs- und Bereitstellungsverbote

Zu den wichtigsten und schwerwiegendsten Maßnahmen im Bereich der Finanzsanktionen gehört die Verhängung von Verfügungs- und Bereitstellungsverboten gegen bestimmte jeweils in den Anhängen der verschiedenen EU-Sanktionsverordnungen aufgeführte (natürliche und juristische) Personen, Organisationen und Einrichtungen. Das „Einfrieren von Geldern“ (so die übliche Bezeichnung für die Verhängung eines umfassenden Verfügungsverbotes) wird in den Finanzsanktionsverordnungen definiert als die: „Verhinderung jeglicher Form der Bewegung, des Transfers, der Veränderung und der Verwendung von Geldern sowie des Zugangs zu ihnen oder ihres Einsatzes, wodurch das Volumen, die Höhe, die Belegenheit, das Eigentum, der Besitz, die Eigenschaften oder die Zweckbestimmung der Gelder verändert oder sonstige Veränderungen bewirkt werden, die eine Nutzung der Gelder einschließlich der Vermögensverwaltung ermöglichen.“ Institute, unter deren Kunden und/oder Geschäftspartnern sich sanktionierte Personen oder Unternehmen befinden, haben daher sicherzustellen, dass etwaige Gelder dieser Kunden/Geschäftspartner nicht (bzw. nicht ohne behördliche Genehmigung) abverfügt werden. Wichtig: Finanzsanktionsrechtliche Verfügungsverbote beziehen sich nicht allein auf die Gelder, die sich im Eigentum einer bestimmten Person, Organisation oder Einrichtung befinden, sondern auch auf solche, die von ihr kontrolliert werden. Durch finanzsanktionsrechtliche Bereitstellungsverbote soll verhindert werden, dass Gelder sanktio- nierten Personen, Organisationen oder Einrichtungen direkt oder mittelbar zugutekommen. Während Verfügungsverbote primär bei beabsichtigten Verfügungen über Gelder sanktionierter Kunden/ Geschäftspartner zur Anwendung kommen können, sind Bereitstellungsverbote allgemein (d.h. grund- sätzlich bei allen Arten von Geschäften sowie auch im Zahlungsverkehr) zu beachten. Um geltende finanzsanktionsrechtliche Verfügungs- und Bereitstellungsverbote einhalten zu können, ist es für Unternehmen im Finanzsektor wichtig,

sich Informationen über bestehende Finanzsanktionsmaßnahmen zu verschaffen und
Vorkehrungen für den Fall zu treffen, dass diese Maßnahmen für das eigene Geschäft relevant werden.

Weitere Hilfestellungen für die Beurteilung der Fragen, wann Gelder von einer sanktionierten Person kontrolliert werden, wann von einer mittelbaren Bereitstellung von Geldern auszugehen ist und zu weiteren Fragen im Zusammenhang mit der Umsetzung von Verfügungs- und Bereitstellungsverboten, können den „Best Practices“ der Ratsarbeitsgruppe der Gruppe der Referenten für Außenbeziehungen (RAG RELEX) entnommen werden. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Bestehen Regelungen zur Einhaltung von Verfügungs- und Bereitstellungsverboten?

#12 Beschränkungen des Zahlungsverkehrs

In manchen Fällen werden nicht nur Verfügungs- und Bereitstellungsverbote in Bezug auf bestimmte Personen, Organisationen oder Einrichtungen verhängt, sondern auch allgemeine Einschränkungen (Verbote und/oder Genehmigungsvorbehalte sowie ggf. Meldevorschriften) im Zahlungsverkehr mit bestimmten Ländern aufgestellt. Für Zahlungsdiensteanbieter ist es notwendig, entsprechende Zahlungen in der Masse der zu bearbeitenden Vorgänge aufzuspüren und sicherzustellen, dass die Abwicklung nur erfolgt, wenn die hierfür erforderlichen Verfahrensschritte eingehalten werden. Derzeit sind allgemeine Beschränkungen des Zahlungsverkehrs nur im Finanzsanktionsregime der EU gegen Nordkorea vorgesehen. High Risk Jurisdictions Unabhängig davon bestehen spezifische Beschränkungen gegenüber sogenannten „High-Risk Jurisdictions subject to a Call for Action“ der Financial Action Task Force (FATF). High-Risk Jurisdictions weisen erhebliche Defizite bei der Bekämpfung von Geldwäsche, Terrorismus- finanzierung und Proliferationsfinanzierung auf; momentan sind Iran und Nordkorea als High-Risk Jurisdictions benannt. Angesichts des aktuell vorliegenden Aufrufs der FATF, effektive Gegenmaßnahmen im Sinne von Empfehlung gegenüber dem Iran und Nordkorea zu erlassen, wurde durch Allgemeinverfügungen der BaFin eine Meldepflicht bei Geschäftsbeziehungen und Transaktionen mit Bezug zum Iran oder Nordkorea angeordnet. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Bestehen schriftliche Regelungen zur Beachtung von Beschränkungen im Zahlungsverkehr?

#13 Verbote und Genehmigungsvorbehalte

Bestimmte Finanzsanktionsregimes enthalten Einschränkungen (Verbote oder Genehmigungsvorbe- halte) bei der Gewährung von Finanzhilfen und -mitteln (Kredite, Garantien, Akkreditive, Bürgschaften etc.) im Zusammenhang mit dem Handel bestimmter Waren oder Dienstleistungen. Da diese Einschränkungen häufig nicht an den Sitz der Vertragsparteien eines Handelsgeschäfts in einem bestimmten Land anknüpfen, sondern an den beabsichtigten Verwendungsort einer Ware oder den Ort der Erbringung der Dienstleistung, können entsprechende Maßnahmen auch dann greifen, wenn keiner der Vertragspartner seinen Sitz in einem sanktionierten Land hat. Personen und Unternehmen, die Handelsfinanzierungen erbringen, müssen über den Hintergrund der von ihnen abgeschlossenen Finanzierungsgeschäfte informiert sein, um einschlägige Verbote oder Genehmigungsvorbehalte erkennen und beachten zu können. Hierbei kann auf alle vorliegenden Erkenntnisquellen zurückgegriffen werden. Eine allgemeine Nachforschungspflicht wird durch Finanzsanktionen der EU jedoch nicht begründet. Check mit der S+P Tool Box: Was ist eine Finanzsanktion? Bestehen schriftliche Regelungen zur Beachtung von Verboten und Genehmigungsvorbehalten?

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Wie gibt man ein Feedback?

Geschrieben von p537752 am 9. Januar 2022. Veröffentlicht in Allgemein, Feedback.

Wie gibt man ein Feedback? Das Ziel des Feedbacks ist es, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Leistung zu verbessern. Wir wollen, dass die Mitarbeiter ihre Performance verbessern. Einen wertvollen Beitrag für das Team leisten. Wir wollen, dass unser Unternehmen zu einem Workspace wird, an dem Mitarbeiter offen miteinander kommunizieren können, um sich zu entwickeln und ihre Performance zu verbessern.

#Wie gibt man ein Feedback?

In den letzten 20 Jahre haben sich viele Unternehmen um die Schaffung einer motivierenden Feedback-Kultur bemüht. Dabei wurde oftmals vergessen, warum wir das überhaupt tun. Mitarbeitern zu sagen, dass sie das Ziel verfehlen, bringt das Unternehmen nicht nach vorne. Es ist nicht dasselbe wie ihnen zu helfen, das Ziel zu erreichen. Und was ist mit positivem Feedback, das hervorhebt, was Mitarbeiter gut gemacht haben? Es ist eigentlich nur eine andere Form der Kritik. Durch die Konzentration auf das Positive werden nicht unbedingt die Schwächen angesprochen, die einer besseren Performance im Wege stehen.

#1 Feedback: Wechsel vom Kritiker zum Verbündeten.

Jeder möchte mit einem Verbündeten sprechen. Niemand möchte mit einem Kritiker sprechen. Als Verbündeter zeigst du, dass du dich um den Mitarbeiter kümmerst, ihm vertraust und sich für ihn einsetzet. Wie kannst du also deutlich machen, dass du ein Verbündeter und kein Kritiker bist? Beachte am Besten die folgenden drei Regeln:

Hab Mitgefühl.
Drück dein Vertrauen aus.
Bitte um Erlaubnis.

Stellen dir vor, ein Kollege hat als Teamleiter Schwierigkeiten und kommt mit einem Teammitglied nicht zurecht. Ein Gespräch mit einem „Verbündeten“ zu beginnen, kann wie folgt ablaufen: „Das klingt wirklich frustrierend. Und ich weiß, dass du damit umgehen kannst. Sollen wir die Teamsituation gemeinsam durchdenken?“

#2 Feedback: Bestimme ein motivierendes Ergebnis.

Wenn du erst einmal „Ja“ gesagt haben, ist die Versuchung groß, wieder auf das Problem – die frustrierende Vergangenheit – einzugehen. Tu das noch nicht. Konzentriere dich stattdessen auf motivierendes Ergebnis, das du schaffen willst. „Was ist das Ergebnis, das du anstrebst?“ Erlaube deinem Kollegen zu formulieren, was er für sich selbst und für das Unternehmen erreichen will. „Ich würde gerne ein leistungsstarkes Team aufbauen, in dem wir offen kommunizieren, zusammenarbeiten und Ideen schmieden können.“

#3 Feedback: Entdecke versteckte Chancen.

Wenn du dir zusammen mit deinem Kollegen über das gewünschte Ergebnis im Klaren bist, dann kannst du das Problem wieder aufgreifen. Aber versuche es nicht zu „lösen“, sondern frage: „Wie kann uns dieses Problem helfen, das Ergebnis zu erreichen?“ Vielleicht stellst du zusammen mit deinem Kollegen fest, dass der Mitarbeiter, der als „störend“ bezeichnet wird, in Wirklichkeit der einzige im Team ist, die bereit ist, sich auf einen Konflikt einzulassen, um wichtige Themen anzusprechen.

#4 Feedback: Bewerte die Erfolgschancen.

In diesem Schritt leitest du deinen Kollegen an, wie er nun einen Aktionsplan auswählen kann und er sich verpflichtet diesen zu verwirklichen. Fordere deinen Kollegen auf eine Bewertung der Erfolgschancen für seinen Aktionsplan zu treffen: „Auf einer Skala von 1-10, wie zuversichtlich bist du, dass du diesen Plan umsetzen wirst?“ Gekonntes Feedback kann ein Instrument sein, das Menschen hilft, ihre blinden Flecken zu erkennen. So können Wachstumsmöglichkeiten freigesetzt werden.

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Während der gesamten beruflichen Laufbahn wird Mitarbeitern beigebracht, sich anzupassen – an den Status quo, an die Meinungen und Verhaltensweisen anderer. Dieser Anpassungsdruck wird umso größer, je höher wir die Karriereleiter erklimmen. Der Preis, den Mitarbeiter und Unternehmen dafür zahlen, ist ein Rückgang des Engagements und der Innovationsrate. Um erfolgreich zu sein und sich weiterzuentwickeln, müssen Unternehmen ein Gleichgewicht finden zwischen der Einhaltung formeller und informeller Regeln, die für die notwendige Struktur sorgen, und der Freiheit, die den Mitarbeitern hilft, ihre beste Arbeit zu leisten. Kill the stupid Rule ist eine Technik um zu viel Konformität aufzubrechen und Freiräume für Neues zu schaffen.

Warum ist Konformität so weit verbreitet?

Früh im Leben lernen wir, dass es greifbare Vorteile bringt, wenn wir uns an gesellschaftliche Regeln halten. Wenn wir uns anpassen, fühlen wir uns akzeptiert und als Teil der Mehrheit. Konformität am Arbeitsplatz nimmt viele Formen an: das Verhalten anderer in ähnlichen Rollen nachahmen, angemessene Emotionen zum Ausdruck bringen, angemessene Kleidung tragen, schlechte Entscheidungen eines Teams dulden. Und allzu oft führt das Nachgeben gegenüber dem Gruppenzwang dazu, dass der Einzelne sich weniger für seine Arbeit interessiert. Das ist verständlich: Konformität steht oft im Widerspruch zu unseren wahren Vorlieben und Überzeugungen. Wir machen es uns zu bequem mit dem Status quo. In Organisationen spielen Standardpraktiken und die üblichen Denk- und Handlungsweisen eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Leistung im Laufe der Zeit. Sie können aber auch dazu führen, dass wir nicht weiterkommen, dass unser Engagement nachlässt und unsere Fähigkeit zur Innovation oder zur Erbringung von Spitzenleistungen beeinträchtigt wird. Diese Konformität kannst du mit einem positiven Feedback aufbrechen. Nütze hierfür als agile Feedback-Technik Kill the stupid Rule.

Agile Feedback-Technik: Was versteht man unter Kill the stupid Rule?

Genutzt wird diese Methode im Feedback-Prozess, um lähmenden, demotivierenden, umsatzzerstörenden Ballast zu identifizieren und durch einfachere, zeitgemäßere Vorgehensweisen zu ersetzen. Dies hilft uns, unsere Prozesse und Vorgehensweisen zu hinterfragen. Damit schafft man mehr Zeit für kundenzentriertes Arbeiten und mehr Agilität bei der Arbeit. Kill the stupid rule hilft dir mithilfe von Inputs und Feedbacks deiner Mitarbeiter Barrieren und Hindernisse in Form von Regeln zu identifizieren und wenn möglich diese zu eliminieren. Du lernst, offen und ehrlich Feedback zu geben, Bewährtes zu hinterfragen und zu verbessern. Wie gibt man ein Feedback? Mit der Strategie Kill the stupid Rule können Führungskräften konstruktive Nonkonformität im Feedback-Prozess fördern.

#1 Gib deinen Mitarbeitern Gelegenheit, sie selbst zu sein

Ermutige deine Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, was sie authentisch macht. Dies kann gleich zu Beginn des Feedback-Prozesses geschehen. Wie gibt man ein Feedback? Gib deinen Mitarbeitern eine halbe Stunde Zeit, um darüber nachzudenken, was an ihnen einzigartig ist, was sie authentisch macht und wie sie ihr authentisches Wesen bei der Arbeit zum Ausdruck bringen können. Als Führungskraft kannst du diese Art der Reflexion auch fördern, wenn die Mitarbeiter bereits im Unternehmen sind. Fordere deine Mitarbeiter und deine Führungskräfte auf, darüber nachzudenken, was sie einzigartig und authentisch macht und wie sie ihre Arbeit gestalten können. Sage deinen Mitarbeitern, welche Aufgabe zu erledigen ist, und nicht, wie sie diese erledigen sollen. Lass deine Mitarbeiter ihre Probleme selbst lösen. Als Führungskraft kannst du die Authentizität fördern, indem du deinen Mitarbeitern die Entscheidung überläßt, wie sie mit bestimmten Situationen umgehen. Lass deine Mitarbeiter ihre Aufgaben definieren. Hier hilft dir folgendes Set Up: Mitarbeiter verfassen ihre persönlichen Unternehmensleitbilder, in denen sie zum Ausdruck bringen, wer sie sind, und ihre Ziele für einen bestimmten Zeitraum festlegen. Was möchte ich als Mitarbeiter zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

#2 Ermutige deine Mitarbeiter, ihre besonderen Stärken hervorzuheben

Gib deinen Mitarbeitern die Gelegenheit, ihre Stärken zu erkennen. Das gelingt dir am Besten, wenn du die Jobs auf die Stärken der Mitarbeiter zuschneidest. Mitarbeiter können die Aufgaben so gestalten, dass sie den Stärken der Neuankömmlinge gerecht werden. So wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter dort landen, wo sie am besten hinpassen. Wie gibt man ein Feedback? Die Stärken der Mitarbeiter zu entdecken, erfordert Zeit und Mühe.

#3 Stelle den Status Quo in Frage

Und so sieht maximale Konformität aus: So haben wie wir es immer gemacht. Mit Kill the stupid Rule förderst du das Engagement und die Innovation deiner Mitarbeiter. Standardverfahren werden konsequent in Frage gestellt. Frage „Warum?“ und „Was wäre wenn?“. Führungskräfte, die den Status quo im Feedback-Gespräch in Frage stellen, geben den Mitarbeitern einen Grund, sich zu engagieren, und bringen oft neue Ideen ein, die das Unternehmen verjüngen können. Betone, dass das Unternehmen nicht perfekt ist. Die Betonung, dass wir alle Menschen sind und dass das Unternehmen niemals perfekt sein wird, gibt den Mitarbeitern die Freiheit, sich konstruktiv mit Nichtkonformität auseinanderzusetzen.

#4 Schaffe herausfordernde Erlebnisse

Wenn die Arbeit wenig Abwechslung und Herausforderung bietet, langweilen sich die Arbeitnehmer leicht und fallen in die Routine zurück. Und Mitarbeitern, die ihre Arbeit langweilig finden, fehlt die Motivation, gute und kreative Leistungen zu erbringen. Mit Kill the stupid Rule schaffst du neue Herausforderungen im Feedback-Prozess. Mit positivem Feedback schaffst du einen Rahmen, welche das Engagement deiner Mitarbeiter fördert.

So funktioniert dein Scrum

Geschrieben von p537752 am 9. Januar 2022. Veröffentlicht in Allgemein.

So funktioniert dein Scrum. Scrum zählt zu den bekanntesten agilen Ansätzen. Der Scrum Guide von Sutherland und Schwaber beschreibt das Projektmanagement mit Scrum. Jedes Element von Scrum dient einem bestimmten Zweck, der für den Gesamtwert und die mit Scrum erzielten Ergebnisse wesentlich ist. Der Scrum benötigt einen Scrum Master der ein Projektmanagement-Umfeld fördert, in dem

ein Product Owner die Arbeit für ein komplexes Problem in einen Product Backlog einsortiert;
das Scrum Team innerhalb eines Sprints ein wertvolles Increment erarbeitet;
das Scrum Team und dessen Stakeholder die Ergebnisse überprüfen und für den nächsten Sprint anpassen.

#1 So funktioniert dein Scrum

Scrum schafft maximale Flexiblität. Es können verschiedene Prozesse, Techniken und Methoden eingesetzt werden. Mit Scrum können bestehende Praktiken weiterentwickelt werden oder sogar überflüssig werden. Und so funktioniert dein Scrum in der Praxis. Scrum basiert auf Lessons Learned und Lean Thinking. Lessons Learned bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und Entscheidungen auf der Grundlage neu erlernten Wissens besser getroffen werden können. Lean Thinking fokussiert sich auf das Wesentliche und reduziert die Komplexität. Scrum sieht keine Projekte vor. Scrum kann mit der Projektbrille so interpretiert werden: Jeder Sprint ist ein in sich abgeschlossenes kleines Projekt. Das Scrum-Team verpflichtet sich, seine Ziele zu erreichen und sich gegenseitig zu unterstützen. Es gibt Anforderungen, eine Planung, das Arbeiten im Sprint, die Begutachtung der Ergebnisse und ein gemeinsames “Lessons-Learned”. Der primäre Fokus des Scrum Teams liegt auf der Arbeit mit Sprints. Das Scrum-Team und seine Stakeholder werden offen über die Arbeit und die Herausforderungen informiert. Die Mitglieder des Scrum Teams respektieren sich gegenseitig als fähige, unabhängige Projektmitglieder. Die Scrum Team Mitglieder haben den Mut, das Richtige zu tun und an schwierigen Problemen zu arbeiten. Die erfolgreiche Anwendung von Scrum erfordert von den Mitarbeitern die Beachtung der folgenden 5 Werte: Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut.

#2 Was ist ein Scrum Team?

Der zentrale Bestandteil von Scrum ist ein kleines Team von Mitarbeitern, dem sog. Scrum Team. Das Scrum Team besteht aus einem Scrum Master, einem Product Owner und einem Developer. Innerhalb eines Scrum Teams gibt es keine Hierarchien. Ein Scrum Team ist eine geschlossene Einheit von Fachleuten, die sich auf das Produkt‐Ziel fokussieren. Scrum Teams sind interdisziplinär. Die Mitglieder verfügen über alle Fähigkeiten, die erforderlich sind, um in jedem Sprint einen added value zu schaffen. Sie managen sich selbst. Das heißt sie entscheiden intern, wer was wann und wie macht. Das Scrum Team ist klein. Damit bleibt es agil. Es ist aber auch groß genug, um innerhalb eines Sprints wichtige Arbeiten fertigstellen zu können. Die optimale Größe eines Scrum Teams sind üblicherweise 10 oder weniger Personen. So funktioniert dein Scrum: Die Praxis zeigt, dass kleinere Teams besser kommunizieren und produktiver sind. Wenn Scrum-Teams zu groß werden, sollten sie in mehrere zusammenhängende Scrum-Teams aufgeteilt werden. Das Scrum Team ist für alle produktbezogenen Aktivitäten verantwortlich, von der Zusammenarbeit mit den Stakeholdern, Verifikation, Wartung, Betrieb, Experimentieren, Forschung und Entwicklung. Das gesamte Scrum-Team ist dafür verantwortlich, in jedem Sprint ein nützliches Projektergebnis zu erreichen.

#3 Was ist ein Developer im Scrum Team?

Developer sind Mitarbeiter im Scrum Team, die im Sprint ein nutzbares Increment schaffen. Dies erfordert spezifische Fähigkeiten des Developers. Der Developer ist verantwortlich für

einen Plan für den Sprint zu erstellen, das Sprint Backlog;
die Einhaltung der Qualität, also der Definition of Done;
die täglich Anpassung des Plans zur Erreichung des Sprint‐Ziels;

So funktioniert dein Scrum: Rolle des Developers und die Definition of Done

Im Gespräch mit dem Product Owne wählen die Developer Einträge aus dem Product Backlog aus, die in den aktuellen Sprint aufgenommen werden sollen. Das Scrum Team kann diese Einträge während dieses Prozesses verfeinern, was Verständnis und Vertrauen erhöht. Die Auswahl, wie viel innerhalb eines Sprints abgeschlossen werden kann, kann eine Herausforderung darstellen. Je mehr die Developer über ihre bisherige Leistung, ihre zukünftige Kapazität und ihre Definition of Done wissen, desto sicherer werden sie in ihren Sprint‐Vorhersagen sein. Für jeden ausgewählten Product‐Backlog‐Eintrag planen die Developer die notwendige Arbeit, um ein Increment zu erstellen, das der Definition of Done entspricht. Dies geschieht durch die Zerlegung von Product‐Backlogs in kleinere Arbeitseinheiten mit einer Dauer von einem Tag oder weniger. Wie dies geschieht, liegt im Ermessen des Developers.

#4 Was ist ein Product Owner?

Bestandteil von Scrum ist ein kleines Team von Mitarbeitern. Diese bilden das Scrum Team. Das Scrum Team besteht aus einem Scrum Master, einem Developer und einem Product Owner. Der Product Owner ist ergebnisverantwortlich für den added value des Produkts, der sich aus der Arbeit des Scrum Teams ergibt. Der Product Owner ist für ein effektives Product Backlog‐Management verantwortlich. Damit dein Scrum in der Praxis funktioniert sind folgende Aufgaben für den Product Owner verbindlich festzulegen:

Entwickeln der Produkt‐Ziele;
Erstellen der Product‐Backlog‐Einträge und deren Kommunikation;
Festlegen der Reihenfolge für die Product‐Backlog‐Einträge;
Sicherstellen, dass das Product Backlog transparent, sichtbar und verstanden ist.

So funktioniert dein Scrum: Product Owner und Product Backlog-Management

Damit der Product Owner Erfolg haben kann, müssen alle Beteiligten seine Entscheidungen im Rahmen des Product Backlog Managements respektieren. Diese Entscheidungen können den Inhalt oder die Reihenfolge des Product Backlogs betreffen. Auch werden die Entscheidungen des Product Owners beim Sprint Review, also der Überprüfung des Increments, sichtbar. Der Product Owner ist eine Person, kein Gremium. Der Product Owner kann die Anforderungen der Stakeholder im Product Backlog berücksichtigen. Diejenigen, die das Product Backlog ändern möchten, können dies tun. Sie haben die Möglichkeit ihre Vorschläge direkt an den Product Owner zu adressieren.

#5 Was ist ein Scrum Master?

Der Scrum Master ist verantwortlich für die Effektivität des Scrum Teams. Er versetzt das Scrum Team in die Lage, seine Arbeitsweise zu verbessern. Scrum Master sind echte Führungskräfte. Sie unterstützen das Scrum Team und die Scrum Organisation. Damit dein Scrum funktioniert sind folgende Schnittstellen zwischen Scrum Master und Scrum Team verbindlich zu regeln:

Coaching der Teammitglieder im Selbstmanagement und in der interdisziplinären Zusammenarbeit;
Unterstützung des Scrum Teams mit mehr Fokussierung bei der Schaffung hochwertiger Increments,
Unterstützung bei der Einhaltung der Definition of Done;
Beseitigung von Hindernissen (impediments) für den Fortschritt des Scrum Teams.

So funktioniert dein Scrum: Scrum Master und Scrum Events

Der Scrum Master stellt sicher, dass alle Events von Scrum stattfinden. Jedes Event in Scrum ist eine Gelegenheit, Scrum‐Artefakte zu überprüfen und anzupassen. Diese Events sind darauf ausgelegt, die erforderliche Transparenz zu ermöglichen. Der Scrum Master versucht die Scrum Events positiv und produktiv zu gestalten und stellt sicher, daß diese innerhalb der Timebox bleiben. Events werden in Scrum verwendet, um Regelmäßigkeit zu schaffen und die Notwendigkeit von Meetings, die in Scrum nicht definiert sind, zu minimieren. Optimal ist die Durchführung aller Events zur selben Zeit und am selben Ort. Das reduziert die Komplexität bei der Planung der Events.

Schnittstelle Scrum Master und Product Owner

Der Scrum Master unterstützt den Product Owner auf unterschiedliche Weise. Er hilft dem Product Owner bei der Suche nach Techniken zur effektiven Definition des Produkt‐Ziels und zum Product‐Backlog‐Management. Der Scrum Master schafft im Scrum Team ein gemeinsames Verständnis über klare und präzise Product‐Backlog‐Einträge. Der Scrum Master fördert die die Zusammenarbeit mit Stakeholder. Der Scrum Mastern dient der Organisation auf unterschiedliche Weise. Er führt, schult und coacht bei der Einführung von Scrum. Er unterstützt die Mitarbeiter und die Stakeholder bei der Umsetzung von Scrum, auch für komplexe Arbeiten. Er beseitigt die Barrieren zwischen Stakeholdern und dem Scrum Team.

#6 So funktioniert dein Scrum: Artefakte von Scrum und die Definition of Done

Die Artefakte von Scrum repräsentieren das Arbeitsergebnis, also den Outcome. Artefakte sollen die Transparenz von Schlüsselinformationen maximieren. Jedes Artefakt beinhaltet ein Commitment, um sicherzustellen, dass Informationen bereitgestellt werden, welche den Fortschritt messbar machen. Damit dein Scrum in der Praxis funktioniert sind folgende Regelungen zu treffen:

Für das Product Backlog ist es das Produkt‐Ziel.
Für das Sprint Backlog ist es das Sprint‐Ziel.
Für das Increment ist es die Definition of Done.

Die Definition of Done beschreibt den Soll-Zustand des Increments, wenn es die für das Produkt erforderlichen Qualitätsmaßnahmen erfüllt. In dem Moment, in dem ein Product‐Backlog die Definition of Done erfüllt, wird ein Increment geschaffen. Die Definition of Done schafft Transparenz. Alle am Scrum beteiligten Personen erhalten ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Arbeiten als Teil des Increments abgeschlossen wurden. Wenn ein Product‐Backlog nicht der Definition of Done entspricht, kann es weder freigegeben noch beim Sprint Review präsentiert werden. Die Developer müssen sich an die Definition of Done halten. Wenn mehrere Scrum Teams an einem Produkt zusammenarbeiten, müssen sie eine gemeinsame Definition of Done definieren.

#7 Was ist Sprint Planning?

Das Sprint Planning setzt die Eckpunkte für den Sprint fest. Es werden die für den Sprint auszuführenden Arbeiten beschrieben. Der Sprint Plan wird durch das gesamte Scrum Team erstellt. Der Product Owner stellt sicher, dass die Teilnehmer beim Sprint Planning die wichtigsten Product‐Backlog‐Einträge besprechen. Es wird die Zuordnung zum Produkt‐Ziel festgelegt. Das Scrum Team kann auch andere Stakeholder zur Teilnahme am Sprint Planning einladen. Damit dein Scrum in der Praxis funktioniert sind in im Sprint Planning folgende Themen zu bearbeiten: 1. Warum ist dieser Sprint wertvoll? Der Product Owner beschreibt, wie im aktuellen Sprint der Wert und Nutzen des Produkts gesteigert werden kann. Das Scrum Team definiert dann gemeinsam das Sprint‐Ziel. Das Sprint‐Ziel muss vor dem Ende des Sprint Plannings feststehen. 2. Was kann in diesem Sprint als Done erreicht werden? Im Sprint Planning Gespräch wählen die Developer Einträge aus dem Product Backlog aus, die in den aktuellen Sprint aufgenommen werden sollen. Das Scrum Team kann diese Einträge während des Sprint Plannings verfeinern. Das erhöht das Verständnis und das Vertrauen für den Sprint. Wie viel innerhalb eines Sprints abgeschlossen werden kann, kann eine Herausforderung darstellen. Je mehr die Developer über die Definition of Done wissen, desto sicherer werden sie in ihren Sprint‐Vorhersagen sein. 3. Wie wird die Arbeit im Sprint erledigt? Das Sprint Planning wird auf maximal acht Stunden für einen einmonatigen Sprint angesetzt. Bei kürzeren Sprints ist das Event selbstverständlich kürzer. Für jeden ausgewählten Product‐Backlog planen die Developer die notwendige Arbeit. Was muss getan werden, um ein Increment zu erstellen, das der Definition of Done entspricht? Dies geschieht durch Zerlegung der Product‐Backlogs in kleinere Arbeitseinheiten von einem Tag oder weniger. Wie dies geschieht, liegt im alleinigen Ermessen der Developer. Das Sprint‐Ziel, die für den Sprint ausgewählten Product‐Backlogs und der Zeitplan für deren Lieferung werden als Sprint Backlog bezeichnet.